3.3.3全球标杆项目（Global BenchmarkingProject）

亚马逊飞轮是我们快速成长的引擎，在运营中心我们有责任去支持这种快速的成长。这种快速的成长意味着，工作有更多的机会，公司会更健康的发展。我们做全球标杆项目（Global Benchmarking Project）这项工作，可以使我们的成本更低,为客户提供更多选择和完美的客户体验。我们所讲全球标杆项目Global Benchmarking Project，是来自整个亚马逊全球各个FC的最佳实践，我们要将这些最佳实践标准化。我们是把亚马逊和亚马逊运营最佳实践提取出来，并把这些领域组合成运营系统来发展几千名现有的和未来的领导以支持我们未来若干年的发展

在2014年， WWACES 和 Ops 发起了这项工作，进一步改善安全、质量和成本,从而给客户带来更好的体验。在北美 ,IND1和PHX6被选为最优的运营中心，他们的管理实践和系统配置被研究，一些关键的对比元素被一步步被详细描述，并提供了一些技术和功能的方法，最后标准化为34个文档。在中国区，在2014年11月底开始。中国是启动global benchmarking project第一个非英语国家。由于中国区各个运营在布局，产品结构和工艺过程不一样，我们不能像北美把IND1 /PHX6直接作为标杆FC。中国区 ACES 团队在学习北美运营中心最佳实践方法的基础上将会把中国区内最优的方法整合到一起，建立出一套建适合于中国区的文档。

全球标杆项目（GlobalBenchmarking Project）与持续改进的循环Continuous ImprovementCycle (CIC) 关系

这个项目可以带来什么？

· 识别新的成本节约机会

· 超过30个标杆比较的流程

· 详细的流程文件和审核表

· 在改善之前保证在最基本状态

· 提高计划与执行

· 日常的流程审核

· 定期的业绩回顾

· 跟踪与提升

· 对可变成本的正面影响

和过以往Benchmarking项目的不同点：

i. Self-Audit Tool (SAT)-我们这个项目在完成文档翻译和引进，文档的回顾，确定，批准，现场培训后，最重要的和以往不同的一步将启动盲审（Blindaudit）。并启动了一个工具来支持完成审计工作。确保方案的实施以及实现期望的功能。

ii．建立机制-在前期我们进行的CIC （ Continuous Improvement Cycle ）培训中，有一段视频杰夫.贝索斯给我们解释为什么要建立机制（https://broadcast.amazon.com/videos/20714-ACES-Continuous-Improvement-Cycle ）。

在所提供的每一份文档中，我们可以明显的看到，下面的流程：

建立一个工具：我们需要建立一个能按照要求消除或减轻问题的工具或解决方案。
采用工具：我们需要确保该工具被适当的实施。
监视工具：我们需要建立一个检查机制来确保方案的实施以及实现期望的功能。

如果上面的三个步骤有一个或多个缺失，那么解决方案等于只有三分之一或三分之二被实施，这将不能保证改善结果以及它的持续性，甚至等于没有解决方案。Global benchmarking project 所提供的文档，都可以看到这样的机制。

三阶段实施计划：

· 阶段1：日常管理流程

· 阶段2：短期计划， Flow管理

· 阶段3：长期计划，系统配置

文档翻译和引进，文档的回顾，确定，批准（https://portal2010.amazon.com/sites/cnfcaces/benchmark/default.aspx）

文档所包含的过程要素

No.	Title	Description	Impact
1	区域布置（Area Organization/5S）	Recommended layout for stow mod, buffers, and Problem Solve stations.	Optimal conditions for executing the stow strategy, consistent flow, and cart change over time.
2	区域准备（Area Readiness /4M）	Outlines handoff requirement and readiness expectation.	Enables a fast start of 10 minutes or less.
3	计划和人员	Includes previous day initial planning through final update. Roles and responsibilities for indirect roles and proposed ratios.	Enables a fast start and minimal unplanned labor moves.
4	设备	Conveyor routing and divert checks. Kindles for Sherlock Researchers and COW’s for Problem Solvers.	Minimize downtime related to equipment issues.
5	设置和配置	Divert settings match stow strategy. ASIN profiling, Takt settings, and auditory indicators.	Minimize downtime of tote conveyance and enables proper routing.
6	作业标准	Work sequence used for Stow direct tasks.	Enables achieving cycle time for each role.
7	Flow和WIP管理 Stow Space Management	WIP executed to standard throughout the shift. Inbound Flow Control tool, metrics and communication. Defining the stow strategy, determining the current bin utilization, and movements to a new area.	WIP out of standard results in lack of work or overproduction. Optimize space usage and area movements contributing to Stow rates.
8	异常处理	Flow of exceptions from Receive to Stow and feedback mechanisms.	Allows for ranking and reporting of exceptions to reduce the creation of defects. Report out frequency by cause at Gemba board. Rank causes and eliminate them
9	管理者标准作业	Leader Standard Work used at all levels.	Insures standards are met and maintained quarterly.

现场培训和盲审（blind audit）

我们将关注两个主要的重点领域，在亚马逊,我们共同努力,创造一个完美的客户体验：

人人工作不推迟We start work on time.
人人工作不间断Everyone has work all the time.

A. 区域准备（Area readiness/4M）

区域准备（Area readiness/4M）是上下班次之间的交接，保证在下一班次中能快速的启动工作。区域准备（Area readiness/4M）结果将在每个团队（IB/OB）的中心看板区有一个独立的看板展示出来。区域准备（Area readiness/4M）的目标是在SOS 时，100%的工作站被准备好。所有的员工（尽可能的）都应该会使用区域准备（Areareadiness/4M）工具，100%参与，区域准备（Areareadiness/4M）要达到至少95%的分值。

交班程序

STEP 1:每班工作结束时，离开前要进行检查。员工负责核查每个工作站的准备就绪的状态，如有问题，触发Andon 。

班前检查

下一个班次leader可以为每区域指定一个员工，在开班前30分钟到达，检查区域准备（Area readiness/4M）.

AM有责任确保所有必要的任务在开班前完成。班前准备工作可以授权TL完成，如果有必要可采取轮岗计划。

STEP 2: 员工使用区域准备（Areareadiness/4M）检查表检查工作，按照要求补充低耗。

区域准备（Area readiness /4M）检查表是一个A4 大小的表夹在本夹上。每个区域的Readiness 检查表必须关注每个区域的关键点，保证快速启动。您会在每个Process Path文档的区域准备（Area readiness /4M）部分（Section 3.02 ）中找到这些内容。

区域准备（Area readiness /4M）检查的标准是二选一，结果是“Yes”或者“NO”。

每个检查表将有一个“检查通过项/总检查项”的评分。

STEP 3:每个区域的检查表在开班前被挂在区域准备（Areareadiness /4M）看板上。

区域准备（Area Readiness /4M）工具

STEP 4: 所有带有电脑，显示器的工作站（Receive,Prep,Pack）将进行区域准备（Area Readiness /4M）检查。在这些path 工作的员工100%执行。

Link: https://area-readiness-iad.amazon.com/apps/4MAudit/index.html

Tool support: https://w.amazon.com/index.php/AreaReadinessTool#Electronic

STEP 5:每个区域的分值要在每个班次开班2小时内写到现场的看板上。这个报告从员工的角度看班前检查是否合格。

任何区域的EAR分数（Electric Area Readiness 简称EAR）不能低于95%，班前检查的负责人要负责保证任何存在的差距被纠正。

该区域没有EAR分数，可以将现场检查的分数写到看板上的表中（见上面pick 的例子）。该区域有EAR 分数将报告现场检查分数和EAR 分数。所有的区域将计算成功率。

STEP 6:所有的Area Readiness tools 的分数汇总后，团队回顾看板。分数要和前一天的分数比较和回顾看板上的行动方案。高级经理或者GM 要每天到gemba时回顾这些看板，监控执行。

需要明确的是一个员工离开工作站，另一个到达工作站，这个新到达员工将要进行检查。

B. 快速启动（fast start）

快速启动指引

计划

· 在开班会议区设立人员分布板，并在SOS之前15+分钟内更新。

· 在看板上做好分工计划，包括给所有的直接员工指定固定工作站,以及间接员工的分工。

· 在开班时确定员工数量，在10- 分钟内根据出勤情况，完成人员调整，在开班45-分钟内公布班次计划。

区域准备（Area Readiness /4M）

· 开班会议区的位置选取——要让所有员工在会后4分钟内到达他们的工作区域并开始工作。

· 可使用扬声器来向员工清楚地传达信息[1]。

· 所有path使用standard checklist验证区域准备（Area Readiness /4M）情况，在该部门中央区域的区域准备（Area Readiness /4M）看板上记录并跟踪评分数值。

约定

· 有一种机制，保证声音信号指示在每次开班会议的开始和结束使用。

· 开班会议的持续时间为小于5分钟。

a. 快速启动结果跟踪：https://fc-benchmarking.amazon.com/#/

b. 开班时间设定：https://fc-labor-schedule.amazon.com/#/

C. 员工安排（Staff）

人员分布看板

在开班会议区设立人员分布板，并在SOS之前15+分钟内更新。在看板上做好分工计划，包括给所有的直接员工指定固定工作站,以及间接员工的分工

员工工作分配板 (AFE)

员工效率跟踪

绩效辅导

-识别绩效辅导候选人

我们的目标是通过纠正绩效差距，使员工明白，对于没有达成目标可能的原因，通过直接的观察和辅导，了解障碍并排除。我们的目标是调动我们员工的积极性，提高现场的绩效。按照上述5％参与比例的目标，FC应制定计划，让所有的直接员工能够每月参加一次辅导。建议FC采用以下方式选择目标人员:

Ø 当天的效率绩效

Ø 每周绩效表现：coaching zone

Ø 最佳业绩员工

Ø 新员工

Ø 质量问题及反馈

当天的效率绩效

使用FCLM Function Rollup，确定绩效需要关注的员工。该方法是原排定的辅导计划的补充。

每周绩效表现：coaching zone

每周SPPR过后，任何在辅导区的员工都需要接受辅导。重点关注员工如何达成他们的周绩效目标。

最佳业绩员工

为了识别出一些影响大多数人的系统性障碍（systemic barriers），各process path的“最佳业绩员工“需要被识别并确定。这使得团队有机会修正他们的期望、学习“最佳业绩员工”的最佳实践经验、防止团队将生产效率的重要性放在安全和质量前面，并找到会影响最有经验员工的问题，随着问题被解决，使他们的高绩效能够继续保持。

新员工

新员工在他们的第一周必须接受绩效辅导。这是一个非常好的机会为新员工设定期望目标并达成。

绩效辅导-执行

观察前准备

· 在员工不被告知的情况下，观察员工的操作，完成审核。

· 确认已经完成所有的审核项。

实施绩效辅导

· 找到员工，进行自我介绍，并说明你刚完成审核的反馈信息。告知员工不用担心，此为例行审核。

· 首先，告知员工你所观察到的积极方面。例如：“我注意到你在每次扫描前后，都查看屏幕显示的内容。非常好！”

· 礼貌地向员工指出可能引发质量问题、安全事故或降低效率的任何行为。

· 重申他们遗忘的培训要点。

· 在辅导结束时，给予正面的反馈。例如：“继续安全且出色地完成工作！”

最后观察和文档输入

· 在审核表相应位置填写相关说明或意见。

· 绩效辅导的文档必须输入http://555audit-cn.amazon.com/

· 如果使用kindle进行绩效辅导并在http://555audit-cn.amazon.com/中输入相关文档，手工的文档将不需要保存

D. 流动（Flow）

AreaManager 需要追踪问题处理的速度来确定WIP是否在可控范围内以及是否需要增加问题处理人员, AM 和Lead/PA 要监控问题处理量以及问题类型分布来确定真正问题积压量。问题处理有两套Andon系统。第一种是积压量过多,预警到Lead/PA 和Stow AM。第二种是，如果在该班次最后一次休息时backlog仍没有下降到Andon要求下，要向Operation Manager汇报并增加人力处理。

Andon流程的目标条件为Andon响应人员对于员工的响应时间分别小于10秒（固定工位）和小于1分钟（货位位置）。需要帮助的员工需要知道何时提交适当的Andon开关来请求帮助，并尽可能缩短他们因为所遇问题产生的停工时间。Andon响应员工应快速解决出现的问题，以便员工能够迅速恢复工作。（Andon响应时间的流程起点是员工启动Andon起到响应人员响应Andon时止为结束点）.