螺旋式组织：矩阵式组织的未来？
杨冬先生为资深组织发展专家。南开大学MBA，北京师范大学MAP，拥有近15年人力资源相关工作经验，致力于通过战略、组织、人才与文化推动企业长期持续增长。杨冬先生曾供职于奥的斯电梯公司等知名外资与民营企业集团，在精益运营、组织发展、变革管理、人力资源转型等方面积累了丰富的理论与实践经验。
导读
在最新一期麦肯锡季刊中，Aaron De Smet等资深专家对已在专业服务型机构和大型敏捷组织中广泛采取的组织形式进行概括，在传统“矩阵式组织”的基础上，提出了“螺旋式组织”这一旨在帮助组织降低复杂性、以在中心化与去中心化之间达到平衡的组织形态。本文着重对矩阵式组织面临的挑战进行了梳理，在介绍螺旋式组织特点的同时，亦从组织发展视角对组织转型实践提出了系统的建议。
作为一种在大型跨国企业中常见的组织形态，矩阵式组织自20世纪70年代末出现至今已有近40年的历史。对于有着丰富产品类别、面向不同区域市场客户的大型组织，通过将职能与产品的矩阵式组合，为一线单元在企业层面目标与特定产品目标之间提供一种灵活性——对特定的产品/区域市场，能够在调动大量资源的同时，保持较小的团队规模和客户/任务导向，因而被认为是一种理想的组织形态。
但同时，对矩阵式组织的批评也不绝于耳。早在1979年，麦肯锡公司旧金山办事处负责人、知名商业畅销书籍《追求卓越（In Search of Excellence）》作者Tom Peter在《超越矩阵式组织（Beyond the Matrix Organization）》提出了矩阵式组织的缺点，并针对三种不同业务情境下的矩阵式组织带来的“意外”进行了归纳：
来源：McKinsey analysis
而在1998年哈佛商业评论刊登的《人类行为有多根深蒂固？（How Hardwired Is Human Behavior？）》一文中，伦敦商学院组织行为学教授Nigel Nicholson更是强调：“事实证明，矩阵式管理是最为困难、最不成功的组织形态之一。至于原因，进化心理学家认为，由于对重心之间相互冲突的拉力，矩阵式形态在本质上是不稳定的，人们本能地倾向于向一个群体做出承诺（通常是他们认为更加亲近、更为熟悉的那个）。因此，当员工被要求向其区域经理与产品经理同时汇报时，其通常倾向于区域经理——他离员工工作所在地（也是其最为熟悉的环境）更近一些；同样，当员工真正‘属于’某个项目或某个职能时，其对这一职能的忠诚——也是其主要任务——通常便会占据上风。矩阵式管理所要求的双重忠诚很难长久维持。”
作为矩阵式组织的代表性企业之一，美国日化巨头宝洁公司于2018年11月公布了其自1998年后又一次重大组织变革，将现有的十大业务部门精简至六个，以提升组织的灵活性，更为快速的响应市场需求。BCG大中华区董事总经理陈果曾就此撰写评论《矩阵组织终结了吗？》对宝洁公司组织架构形态及变革过程进行介绍，在指出矩阵式组织管理成本高、决策时间长、易导致摩擦与官僚主义的同时，还抛出了一个有趣的话题：“全球化公司的矩阵式组织模式是否已经走到了一个转折点上了？”
事实上，作为对其激进投资者Nelson Peltz施压（Nelson创立的Trian Partners于2017年9月发布94页白皮书Revitalize P&G Together，除股东监管权、创新反思、管理层与薪酬外等内容外，还公开批评了宝洁复杂的组织架构）的回应，宝洁公司发布了Support P&G’s Winning Transformation报告，其中对于已开展的组织转型工作的介绍（见下图）为一年之后的重大组织变革埋下了伏笔。
来源：http://www.pginvestor.com
在2019年10月发布的麦肯锡季刊中，Aaron De Smet，Sarah Kleinman与Kirsten Weerda发表《螺旋式组织》（The Helix Organization）一文，提出了“超越矩阵”的螺旋式组织：与常见的矩阵式组织相似，组织中的关键角色（员工）同样拥有两个直线上级，但不同于组织架构图中以实线或虚线区分其直线上级的“主次”，螺旋式组织中其直线上级同等重要，其中一位负责能力发展与各类人事决策，称之为“能力领导Capability Leader”；而另一位负责日常工作指导与各类任务执行，称之为“价值创造领导Value-Creation Leader”。
在详细了解这一组织形态和要点之前，首先对矩阵式组织的主要优点与不足进行必要的回顾：
优点：
1.企业资源的高效灵活配置。这一组织架构允许企业在不同的项目或个体之间相对合理、灵活的配置或共享资源，特别是在将员工视为企业的重要资源时，矩阵式组织能够帮助管理者根据业务需要、项目情况及个体技能，进行相对灵活的人员配置。
2.更为频繁的信息交互。在矩阵式组织中，通过参与不同的项目团队，员工之间能够开展更多的协作、工作互动并与其部门负责人、项目经理进行定期的交流。由于更多的人际互动与信息交流，不仅能够促进部门之间的相互了解与协作，也有利于对部门/项目管理者做出相对快速且更优的决策，促进了企业对外部环境的动态适应。
3.提升了工作自主性。通常，矩阵式组织中员工的工作任务来源于不同的渠道——职能条线或业务条线，对期望获得更多工作自主性的员工而言，他们得以自行安排工作优先级，决定如何进行时间的分配。
4.令高层管理者更加聚焦。矩阵式组织鼓励项目经理/事业部负责人主动担责，在充分授权的情况下，他们能够对项目运营或事业部的日常经营管理决策负责，这也使高层管理者得以将精力从计划、协调、控制等事务性工作中抽出，投入到更为重要的战略规划、业务重组或政策制定之中。
不足：
1.提升了组织内部的复杂性。矩阵式组织特有的“双线负责”带来了汇报关系的模糊甚至混乱，尤其是当员工收到来自于不同管理者相互冲突的工作安排时。事实上，在特定的业务指标、任务优先级、或者对重大决策关键影响因素的理解上，大型组织集团总体（或职能总部）与事业部常常会出现不一致的观点，也由此带来了不同管理者对资源与权力的争夺。
2.额外且客观的的运营费用。显而易见，由于矩阵式组织通常需要聘用两倍数量的管理者，也因此承担了两倍的人力成本，以及因双倍的任务下达与工作汇报而带来成倍的行政性费用（包括各种会议、纸质文件、IT开销甚至外部咨询费用）。
3.中层管理者的焦虑。中层管理者是矩阵式组织中的关键角色，也因此承担了大量的沟通、协调、汇报等这一组织形态所特有的职责；同时，由于管理实践中常常出现的角色、职责与权限的不清晰，中层管理者有时难以准确了解应向哪一位直线上级寻求信息或资源的协助，也无法分辨谁拥有最终的决策权，为了避免触碰敏感的人际关系，他们不得已小心翼翼的在两者之间进行着斡旋——耗时且劳神的沟通在面对时间或绩效压力时，往往令中层管理者感到焦头烂额。
4.员工安全感与对项目承诺的弱化。矩阵式组织中，参与项目的各领域专家通常从各职能部门抽调，并在项目持续期以项目团队形式开展工作。由于其职责是在一定期限内为项目经理提供技术或专业支持，在企业未能形成良性协作与绩效文化的情况下，一旦出现任务安排或资源与关键成员所在部门之间冲突时，项目经理往往难以确保人力资源的充足配置；此外，一旦项目持续期较长且需要极大的精力投入，项目成员也会担心任务完成或项目结束后原有岗位能否保留，潜在失业带来的不安全感随着项目的推进也会与日俱增。
麦肯锡强调，“螺旋式组织”并非全新的概念，它是近几十年来专业服务型机构以及部分跨国企业（尤其是一些敏捷型组织）所广泛采取的组织形态——它期望在中心化与去中心化之间达到平衡，降低复杂性，从而拥抱敏捷、突破组织瓶颈，只是缺少正式的命名与清晰的定义。
文章指出，“螺旋式”组织的秘密在于将传统的科层管理分解为并行且彼此独立的两个职责条线，双螺旋（受科学家于20世纪50年代发现的DNA分子双螺旋结构启发）的其中之一通过人才及其能力的发展、设定工作（能力）要求，实现职能领域的卓越表现；而另外的（业务）条线则聚焦于在业务优先任务方面的特定人员与能力（包括管理并指导他们的日常工作），创造价值并着力交付卓越的客户体验。由于不再对双线汇报的直线上级进行“主/次”的区分，并在各自独立的职责领域（Capability Leader负责聘用/辞退、晋升、培训、能力建设，Value Creation Leader负责工作及目标优先级、日常任务执行的指导与工作质量保障等）进行决策（见下图）。
来源：McKinsey Quarterly
作者认为，当这一机制良好运转时，高级工程师、资深设计师/销售员以及其他一些职能领域专家将能够从日常的主管工作（对相对初级专业人员的指导）中解脱出来，而其原先的部门下级则不再需要担心面对两个老板的尴尬——他们感到对同一件事负有责任感，那些团队成员也对加入那些小的、由多个事业部及职能COE成员所组成的临时性团队而感到更加自然。同时，螺旋式组织将在职能卓越（Functional Excellence）与业务快速响应（Business Responsiveness）之间实现长久的平衡，价值创造领导将更具灵活性与创新精神，并得以快速制定决策；这一组织简洁性最吸引人的一点便是它将使得价值创造领导与能力领导各自面向市场环境的变化或最为重要的专业知识，并以不同的方式或步调持续成长。
从组织发展的视角，单纯进行这一组织形态的转变几乎不会涉及到组织架构图或人员汇报关系的重大调整——事实上在实际组织发展活动中，甚至会避免带来过多的、形式上的变化，但正如文中指出的，在当前更为普遍的企业文化、人力资源管理体系与管理实践中，最大的挑战与阻碍恰恰来自“团队即权力”这种根深蒂固的观念。对于将这一创新实践视为实现组织敏捷转型工具之一、并有意尝试的企业领导者或组织发展实践者，除组织变革实施通常的管理要点之外，尝试从组织发展关键环节、短期人力资源举措与长期人力资源项目/实践方面给予以下建议：
在企业不断对自身战略、组织及管理实践进行审视与重构，以提升组织的灵活性、更好应对适应性挑战的过程中，由McKinsey提出的“螺旋式组织”或许代表了新时代下组织形态的演进的方向，值得组织发展实践者深入思考与借鉴；而拓宽至各专业领域的个人力资源专业人员，则应审视自身在人才、领导力与企业文化等方面开展的管理举措，时刻准备交付业务价值。
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