指标考核的陷阱(下)

读裁者黄远辉

2020-12-02 13:47:56

作者:读裁者黄远辉,专注人文历史,质量标准,知识产权

推荐阅读书单:《指标陷阱》《这就是OKR》《平均的终结:如何在崇尚标准化的世界中胜出》《清单革命》

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(三)现代指标考核的作弊手段

学生时代,考试就是典型的量化考核。考试作为一种量化考核机制和竞争机制,学生的压力非常大,作弊现象也时有发生。不但学生会作弊,甚至有老师帮着学生作弊,因为学生的成绩会计入老师的KPI,我们前面介绍的《魔鬼经济学》一书中,就有老师帮学生作弊的例子。

现在网上购物很方便,相信有不少人都喜欢看商家的好评率来购物。但是大家可能不知道的是,现在购物平台上的商家刷分已经形成了一个产业,大家看的好评度、信用度已经变得非常可疑,很多好评率有可能是刷出来的。

杰瑞·穆勒(《指标陷阱》一书作者)指出,有些作弊发生在我们完全想不到的地方,带来了恶劣的公共影响。比如,越战期间,美国国防部以'敌军尸体数量'作为衡量作战进展的指标,结果从前线报上来的数字被层层注水,导致美国国防部对战争形势的误判,更加严重的后果在于,它鼓励了美军对无辜平民的屠杀。

麦克纳马拉可以说是商鞅的现代化身,不但管理思路和商鞅高度一致,就连成与败都和商鞅如此相似。在麦克纳马拉对越战的量化管理当中,'敌军尸体的数量'就是考核指标之一,这就催生出大范围的作弊。更可怕的是,军队就会屠杀俘虏甚至平民充数,这反而会激化对手的抵抗意志。

再比如,医疗行业如果用手术的成功率来考核和评价外科医生,那么外科医生就会刻意避免给疑难杂症和重症病人做手术。这样一来,医生提高了自己的手术成功率,但代价是有更多的重症病人得不到救治。如果以手术后30天的存活率来对医院进行评估,那么一些手术失败的患者会被强行维持生命体征到第31天,这样他们的死亡就不会被算在医院的指标里。

这就是坎贝尔定律的魔咒:不管你采用什么指标来进行考核,被考核的人总能找到漏洞,对指标动手脚。这样一来,不但决策者无法通过指标来判断组织运行的真实情况,更严重的后果在于,会伤害到很多无辜群体,比如前面说到的参加升学考试的学生,网购的消费者,越战中的平民,医院里的病患等等。

三、KPI与OKR

KPI(Key Performance Indicator)是关键绩效指标的意思,是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

KPI法符合一个重要的管理原理,即'二八原理'。在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值,而且每一位员工身上,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,抓住'二八原理',对关键的20%进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。这就为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

KPI考核非常适合考核机械化的工作,比如流水线的工人,你每天做多少工件,这是可以精确计算的。然而随着互联网时代的到来,人类的商业活动与关系越来越复杂,机械化的工作越来越少(逐渐让位给了机器人),而创新性、创造性的工作没法用KPI来考核,于是OKR考核就流行开来了。

约翰·杜尔《这就是OKR》一书中,告诉了我们什么是OKR,以及如何进行OKR管理和考核。OKR是Objectives and Key Results的缩写,意思是'目标与关键结果',这是一种目标管理和绩效考核的工具。

KPI与OKR的区别在哪里呢?最明显的区别,KPI有明确的考核指标,跟升职、加薪等激励挂钩,OKR则更侧重目标管理,跟升职、加薪没有太直接的关系。KPI是一种压力管理方法,能让大家为了完成考核指标而埋头苦干,但有可能只是为了完成指标,而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法,让你工作时不会偏离方向,取得实实在在的进步。

约翰·杜尔是硅谷的一位传奇的风险投资人,被称为'风险投资界的迈克尔·乔丹',目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长。约翰·杜尔从1980年开始,参与了众多硅谷成功企业的早期投资,包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等,在美国政商两界都具有巨大的影响力。

英特尔前CEO安迪·格鲁夫被誉为是OKR之父,后来约翰·杜尔率先从英特尔将OKR引入谷歌,此后谷歌在创意开发、业务发展等各个层面顺风顺水,一发不可收拾。从谷歌的两位创始人佩奇和布林开始,到谷歌的每一名员工,都会以季度为单位,不断公布和校准公司和个人层面的OKR,这一习惯一直延续至今,从未中断。

据说在谷歌工作的每一个人,都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上,所有人都能看到。如果你的网页是空白的,你自己都会不好意思。谷歌公司从一家'独角兽'发展成为互联网行业'巨无霸',OKR成为了重要的推手。

约翰·杜尔提到,我们在设定OKR的过程中,依然会遇到很多'坑',作者在书中给出了几个原则,来帮助我们躲开这些'坑',这些原则包括:一是不要自上而下地设定OKR;二是要勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩;三是要始终保持耐心和决心。

在书中,约翰·杜尔还给出了一个和OKR配套的机制,也就是CFR,即对话(Conversation)、反馈(Feedback)、识别(Recognition)。通过一起使用OKR和CFR,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标。约翰·杜尔把这个过程,称为绩效持续管理

约翰·杜尔把OKR比作是一把'瑞士军刀',适用范围很广。对于一家初创企业而言,OKR帮助企业利用并专注于有限的资源;对于在扩张阶段的企业,OKR可以促进企业整合新的资源;对于一家大型公司,OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。不管怎样,OKR只是一种工具,而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案,无法取代强而有力的企业文化,也无法产生强大的领导力。

四、结语

杰瑞·穆勒在《指标陷阱》的最后一章,针对何时使用指标以及怎样使用,列出了一张核对清单。建议每位管理者在采用指标考核时,先用这张清单来自查一下,此前我们就推荐过阿图·葛文德《清单革命》,我们不妨多向葛文德学习,设定指标前多问几个问题:这个指标针对的是真正重要的目标吗?对这个目标,除了指标考核,还有没有其他信息作为补充?在这个指标之外,组织还有哪些无法被量化的目标?人们对这个指标进行作弊的可能性有多大?……杰瑞·穆勒相信,在问完这些问题之后,管理者会对何时采用指标考核、要不要进行指标考核,有一个更加审慎的态度。

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