战略工具丨世界500强都在用的工具
某人买了一坛好酒，放在小院，第二天，酒少了1/5，便在酒桶上贴了“不许偷酒”四个字。
第三天酒又少了2/5，又贴了“偷酒者重罚”。
第四天，酒还是被偷，于是贴“尿桶”二字，看谁还喝。
第五天他哭了——桶满了。
故事还没完，第六天，他再次在酒桶上贴了“不许偷酒”四字。那一天很多人都哭了。
事情复杂，就需要我们好好思考应对之策。在商业上，制定战略无疑是重中之重，这时，战略工具，就有了用武之地。
下面依次介绍：
MECE法则、波特·五力模型、波士顿矩阵、SCQA架构、通用电气矩阵、正态分布＆幂律分布、PEST模型、平衡计分卡、SWOT模型、商业模式画布。
1. MECE法则：透过结构看世界
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive：相互独立，完全穷尽（不重叠，不遗漏）。
像拼图游戏：若拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
如分析用户群：男人、小孩、成年人、老人、女白领、宅男、二次元少女，这样有重叠，也有遗漏，违反了MECE法则。
可这样：
第一层，性别，男人、女人；
第二层，年龄，小孩、青年人、中年人、老年人。
训练MECE法则的心法:
一，谨记分解目的。
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
如目标是分析成本，那就按照工作项来分解。
二，避免层次混淆。
用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。
如改进服装生产流程和减少服装成本不能列在一起。
三，借鉴成熟模型。
前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分解模型。
如麦肯锡7S分析、战略分析3C等。
2. 波特·五力模型：一家小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代品这五个竞争力的影响。
案例：小龙虾店的五力模型分析——
一，直接竞争对手。
拐角的那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下餐饮店都是直接竞争对手。
应对策略：
①组成地下餐饮联盟，给写字楼施压，迫使引流；
②提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势；
③研究退出成本，如装修费用、保证金等，准备撤出。
二，顾客。
大公司会和几家餐厅谈判，员工卡可获得深度折扣，大公司员工顾客数多，则大公司有较大谈判力。
应对策略：
①成立地下一层联盟，增加己方谈判力量；
②发行联盟折扣储值卡，增加顾客迁移成本。
三，供应商。
你的实力决定了你的谈判力量，不要找最大的供应商，尝试找小供应商，小到你的生意对他很重要。
不做大公司的小客户，不找卖大闸蟹的人买小龙虾。
四，潜在新进公司。
面对新进公司，要想办法提高他们的进入门槛。
比如联合其他餐厅策略性降价，发行储值卡优惠券，锁定未来几年的生意。
五，替代性产品。
如外卖服务。
应对：尽快推出新产品，如小龙虾盖浇饭/小龙虾面或“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐，与健身房合作。
3. 波士顿矩阵：你的公司有现金牛，明星，问题，和瘦狗吗？
布鲁斯：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额，各不相同的产品组合。
于是他用这两个维度，画了一个二维四象限矩阵图，并给这个矩阵中的四象限，起了几个形象的名字：
一，现金牛业务（Cash Cows）。
它也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了。
比如微软的Windows和Office。
二，明星业务（Stars）。
通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。
比如亚马逊的卖书业务。
三，问题业务（Questions Marks）。
是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。
比如谷歌的人工智能，无人汽车等。
四，瘦狗业务（Dogs）。
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务。
比如微软的智能手机。
建议：
①发展战略。
即不惜用现金牛业务的收益，大举投入到问题业务中，以提高相对市场份额，尽快成为明星业务的战略。
②保持战略。
即不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让现金牛业务产生更多的收益。
③收割战略。
对强大的替代产品已经出现的现金牛业务，比如柯达的胶卷相机。考虑尽快收割，准备放弃。
④放弃战略。
对于无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。
4. SCQA架构：你不是没有重点，你是没有结构
结构化表达：情境Situation，冲突Complication，问题Question，答案Answer。
与MECE法则同出自《金字塔原理》。
SCQA架构运用：
一，开门见山式ASC，答案-背景-冲突。
“老板，我今天要向你报告的是……”
→“公司从创立以来，一直……”
→“但是，……”
二，突出忧虑式CSA，冲突-背景-答案。
比如医生，“哎呦你这病不轻，还好能治，就是有点贵。”
三，突出信心式QSCA：问题-背景-冲突-答案。
“今天全人类面临的最大威胁是啥？”
→“过去几十年，科技高速发展，人类拥有的先进武器，已可摧毁地球几十次”
→“我们虽拥有了这个能力，但却没有逃离地球的方法”
→“So，我们今天面临的最大威胁，是没有移民外星球的科技。我们公司，将致力于私人航天技术，在可预见的将来，实现火星移民计划”
5. 通用电气矩阵：打不赢你，那我就怼死你
在波士顿矩阵的基础上做了两大改变：
一，用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力代替了市场增长率作为纵轴。
竞争实力，是包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等指标的综合指标。
行业吸引力，是包括了产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标。
二，把2x2的四象限矩阵，扩展为了3x3（九宫格）。
竞争实力，分为强中弱；行业吸引力，分为高中低。
看清业务后的战略选择：
①发展战略。
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长、收获为主。
②保持战略。
对于竞争实力，和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取保持战略，以收获、细分、剥离为主。
③放弃战略。
对于竞争力，和行业吸引力都是中等以下的业务，那就应该采取放弃战略，以剥离、退出、攻击为主。
6. 正态分布＆幂律分布：倒扣的钟和一把尖刀
一，正态分布。
正态分布在数轴上是一条中间高、两边低的“倒钟形”曲线（趋向中间）。
它是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。
当影响结果的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布。
比如：
①身高，大部分人不高不矮；
②产品质量；
③员工绩效。
二，幂律分布。
幂律分布在数轴上是一条递减的曲线，两极化明显（趋向极端）。
又由于马太效应，会出现赢家通吃的局面。
比如：
①城市GDP，优秀的城市会吸引更多优秀的人，从而变得更优秀；
②大学，好大学吸引好学生，好学生促进好大学。
边际交付时间（我给你做，就不能给他做）越高的行业（如餐饮和理发），越是分散市场，符合正态分布。
互联网行业则是幂律分布。
7. PEST模型：趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观
俯视宏观的四个角度：
一，Political政治/法律。
环保制度、税收政策、国际贸易章程与限制、合同法、劳动法、消费者权益保护法、政府组织、竞争规则、政治稳定性等等。
如国家提一带一路，那跨境电商就有搞头。
二，Economic经济。
俯视经济的角度包括：经济增长、利率与货币政策、政府开支、失业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期的所处阶段，消费者信心等等。
如GDP下滑、人民币贬值时，出口显然比进口好。
三，Social社会文化。
收入分布与生活水平、社会福利与安全感、人口结构与趋势、劳动力供需关系，企业家精神、潮流与风尚、消费升级、大健康，新生代生活态度等。
如人口将下降，人工成本将上升，代工行业需在产品价格和人工成本之间垫上“品牌价值”，从而支撑利润。
四，Technological技术。
新能源、互联网、移动互联网、大数据、机器人、人工智能、产业技术、技术采用生命周期等等。
如机器人的发展会对冲人口下降的影响，也会使越来越多的品牌选择在原材料国家建厂，所以，可以给“自有品牌的出口跨境电商”设定一个10年的期限。
8. 平衡计分卡：你想要鹅下蛋，还是吃鹅肉？
哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维认为，传统的财务指标，如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。作为CEO，应从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
案例：你有一家儿童医院，平衡计分卡的四个维度——
一，财务。
关注整个医院的收入、每个病案的收入、每个病案的成本，以及由此计算出的毛利率、净利润。
二，客户。
一定要设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪。
比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩。
三，过程。
要设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程，控制结果。
比如把“住院天数”和“满床率”等，作为财务质变这个“果”的因，考核管理层。
四，创新与学习。
在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。
比如：
①用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平；
②用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；
③用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
9. SWOT模型：如何用科学的方法，追到女神
Strength优势，你学习好，你智商高；
Weakness劣势，长得实在是有点丑；
Opportunity机会，学校即将办一场联谊舞会，你知道女神们都会参加；
Threat威胁，不幸的是，全校最帅的那个小白脸也会去。
四大策略：
一，SO，优势+机会的杠杆效应。
利用内部优势，撬动外部机会，让你闪闪发光。这种策略，叫：增长型战略。
主办方会让你上台晒个成绩单、跑个分，或者在黑板上证明贝叶斯定理吗？如果可以，那恭喜你。
二，WO，劣势+机会。
有“抑制性”，会压制你的优势，放大你的劣势。需要采取“扭转性战略”。
估计没颜值是上不了台的，所以，立刻飞一趟韩国，兴许还有救。
三，ST，优势+威胁。
这会体现出“优势不优”的脆弱性，必须采取防御性战略，克服威胁，发挥优势。
高智商的你灵机一动，找到团委老师说：为了鼓励大家学习，我觉得今年的联谊舞会可以创新一下，你看我们理工院校，女同学稀缺，凭学生证入场；男同学过剩，凭期末成绩入场。
四，WT，劣势+威胁。
采用“多元化战略”。
现在能进舞会的，都是“智商至少不差，颜值也未必低”的了。赶快成立一个“谁说美女学不好数学”的社群，在舞会上招募会员，创造更多的接触机会，不和帅哥在舞会上正面对抗。
10. 商业模式画布：商业模式就是你怎么挣钱吗？
很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱。但《商业模式新生代》中说，一个完整的商业模式，应该包括四个视角，九个模块。
以“熟悉的陌生人”项目为例，用商业模式画布谈谈商业模式。
四个视角：为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱。
九个模块：
一，客户细分。
零售作为一个渠道，其效率=流量*转化率*客单价。这些都建立在对客户的深度了解上。我们为所有为此痛苦的门店服务。
二，价值主张。
项目所能提供的价值，是通过门店智能摄像头的人脸识别匹配每个到店客人的社交账户，把客户变成“熟悉的陌生人”，让店员针对性的推荐服装，提高转化率、客单价，提升业绩。
三，渠道通道。
我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟、开店、运营的各种明规则、暗文化。我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，进行招商加盟。
四，客户关系。
通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着系统内购买量的增大，我们对顾客的分析和推荐将更加精准，我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。
五，收入来源。
设备安装费用、每次成功识别单独支付使用费、门店可购买年度会员享受全网社交匹配能力和独家消费数据。
六，核心资源。
10年技术积淀，实力雄厚，是巨大的壁垒。
七，关键业务。
核心的事有：
①建立全网社交数据库，并做性格、偏好、消费能力等特征分析；
②提高识别速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应；
③在全国铺设代理、加盟的渠道体系。
八，重要合作。
正和社交平台、硬件供应商、行业协会等建立合作。
九，成本解构。
融资用途：
①扩大团队，加快技术迭代；
②拓展全国性加盟网络；
③做案例营销，获得关注。
下期介绍“博弈工具”。