十年进阶：程序员到 CTO 再到 CEO 的进化之路
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刘建国，经传集团 CTO，伊智软件 CEO，TGO 鲲鹏会会员。大学毕业后十二年时间，一直在一个公司积累和沉淀，从程序员做到 CTO，再到事业部 CEO。作为集团 CTO，他希望在一个销售渠道有强烈优势的集团公司里，建立一个“自驱自律自组织”的大技术团队，实现从“技术服务业务，到技术驱动业务，再到技术引领业务”的理想。作为项目 CEO，他希望可以在产业互联网进程大趋势下，伊智软件可以成为线下泛服务行业实体数字化转型智慧门店升级道路过程中可被信赖的综合服务商。
我接到这个分享邀请时，赵老师（赵新龙，TGO 鲲鹏会业务总监）直接给了我一个”命题作文“，让我讲「从程序员到 CTO 再到 CEO 的“打怪升级”之路」，刚好看到霍校长（霍泰稳，极客邦创始人兼 CEO & TGO 鲲鹏会发起人）提到的 TGO 鲲鹏会共创和协同进化的文化价值观，于是今早 7 点时，我偷偷把 PPT 改了一下，改成了「从程序员到 CTO 再到 CEO 的进化之路」，紧扣一下大会的主题「协同进化」。
我是这样理解的，大家都是做产品、做技术的，如果我们把自身看成是一个产品的话，那么该如何持续迭代、持续进化呢？这是我想透过自身经历和实践分享给大家我的“进化史”。
我将主题分为了 3 个持续进化迭代的发展过程部分，从一名普通的程序员到一名 Team Leader，再从 Team Leader 到 CTO，最后从 CTO 到 CEO。
首先从一名普通的程序员开始，2007 年时，我的心态是“一人吃饱，全家不饿”，写完代码后天天去广州的地下 Live House 听摇滚乐演出。渐渐地，我也成为了一名组长、一名项目经理、一名主管，在晋升中，我开始懂得了什么叫责任，这是在第一次进化的过程中最大的体会。
其次是从 Team Leader 到 CTO 的过程，我从单点的技术跳出来负责整个技术团队时，我面临了很大的挑战，作为曾经很自卑，说话有些结巴的人来面临带领整个技术团队，如何从一脸懵逼到理顺再到领导整个团队走出泥潭，这是我第二次“进化史”。
最后是从 CTO 到 CEO 的过程，感受最深的就是，跳出技术视野，理解如何以用好技术为导向，助力业务变现，去真正帮助和成就愿意相信跟随你的人。
上图是细化了我从普通程序员到 Team Leader 的过程，我们简单来看一下。
想要抓住机会当上组长、项目经理或主管，我们需要具备业务理解能力、沟通表达能力、责任感，当然我说的这些方面主要适合业务驱动背景的技术团队。
当我们掌握这 3 点技能时，那么你的晋升之路就变得很顺畅了。
同时，我们在过程中还要讲究 5 个关键词：
想从普通程序员晋升到 Team Leader，尤其是在早期想要崭露头角时，核心是要以技术说话，这是一个让你获取声望、影响力最关键的点。有了技术影响力，那么你再去做团队管理和协调就容易了很多。
因为我是公司里第二个程序员，经历了公司程序员从 0 到现在 170 多人的发展过程，我体会到在团队管理和协调的过程中有一个非常重要的分水岭，当缺乏管理经验但优秀的技术人员刚上任来带领项目或小组时，会出现大量的内部消耗，导致项目经常出现反复延期、团队内部抱怨等问题，这其中最核心的问题是，技术管理者没有最简单的协调能力，无法确保各个小组的人员分工能够无阻碍地运行。
我认为，有最基本的协调能力是对技术管理者最低的要求和标准，只有做到这一点才能慢慢晋升成为技术管理者的左右手。
对于业务驱动型公司来说，具有业务思维是必要条件。我们不仅需要理解产品，而且更应该亲自上阵销售部门感受自己的产品。
建立学习型自组织，倡导技术交流和分享，这是作为 Team Leader 构建技术团队文化的一个重要方法。
团队高效交付就不用多说了，这是大家都能理解的词语，这是技术团队最基础的职责。
另外，如果我们想从一名普通的程序员晋升成为一名合格的 Team Leader，总结一句话就是 ----“技术和情商兼备，带领小组不断地打胜仗。”
在晋升 Team Leader “打怪升级”的过程中，很容易出现很多的问题，尤其是在不具备技术管理经验、业务快速扩张，以及从 CTO 自上而下招聘、培训、考核的体系都相对没有标准化和系统化的时候，Team Leader 很容易处理不好基本的协调工作。
这时，情商就显得尤为重要了。我举个例子，大家可以思考一下。在我们三个事业部里，有一个事业部反复出现项目经理或项目主管老是带不起来人，后端团队持续在流失并持续地恶性循环的问题。为了解决问题，我们剖析了其中核心原因，我们在组织文化建设或组织能力建设的三把斧：招聘、培训、考核体系里，没有对中层起到有效的引导和培训，导致中层的能力跟不上了团队，出现后端团队持续在流失并持续地恶性循环问题。
因此，我们现在尤为重视 Team Leader 软实力建设和培训，以防再次出现类似的问题。
首先，有一定的运气因素。我进入公司的时间比较早，大约是在 12 年前加入，我是公司第二个程序员。
其次是责任驱动。之前我挖来的一个 Team Leader 突然想要出去创业，便离开了公司，但是当时大家都还不具备带团队的经验，不知道该如何带领团队发展，他离开了团队，使得我非常的自责。因此我想做技术管理，希望能分担一些责任。
而真正转型技术管理的契机是在 2012 年，我们参加全公司的五一拓展培训，有一个瞬间一直印像深刻，老板单膝下跪给我们系了一个蓝丝带。在一时刻，我下定决心，一定要担当好技术主管一职，带领整个团队不断打胜仗，不能辜负老板的信任。
最后是”屁股决定脑袋“，因为老板从来不管技术团队，也没有正式任命，我代入式地去做技术管理（CTO）。从那时起，我就养成了一个特殊习惯，每到晚上洗澡时我的脑海里都会自动浮现当前团队出现的问题，计划第二天该找谁聊聊，该找谁开会。我不断强化地思考整个团队应该怎么发展，从解决具体的事到开始思考解决人的问题。我认为，这是我的一个跳跃阶段，渐渐理解了该如何带领技术团队发展、管理技术团队。
在带领技术团队后，我持续做了 3 件事情：
第一，强化技术团队的使命、愿景、价值观。为了吻合公司业务发展，我们开始在团队里不断地强调技术团队的使命、愿景、价值观，我们提出了服务业务，内 / 外部系统要支持公司团队运转等想法，就像后来出现的技术团队和销售团队联合办公一样，希望能让各个部门真正理解业务，做出符合员工 / 用户想法的产品。
第二，建立扁平、开放、高效、小而美的技术团队。在倡导技术部的文化和价值观过程中，我们还希望建立一个自驱自律自组织的团队，实现共同成长和相互成就，让所有人都理解整个团队的发展方向和使命，因此我们采用了不断地拆分，保持扁平和高效的小而美团队的方法。
第三，培养核心接班人。最后再回到当技术管理人员走了后，没有接班人该怎么办的问题上。为了解决这个问题，从 2012-2016 年期间，我不断地去培养和重点扶持事业部技术的负责人，希望他能成为核心的接班人，以防出现管理层变动的情况。
上图是一份关于 CTO 的技能图谱，这是由 TGO 鲲鹏会上海分会会员黄勇（黄勇，Charter CTO）整理的，主要包括岗位职责、硬技能和软技能。
CTO 的岗位职责核心是要建立技术团队的文化，包括技术团队的使命、愿景、价值观，最后落地到产品的研发成功，真正帮助公司实现变现。另外还需要负责 CTO 的基础岗位职责，如吸引优秀技术人才、宣传公司技术品牌、规划技术发展路线等。
硬技能里的技术、产品、架构、业务，大家都是熟能生巧，我想重点讲一下为什么把管理能力放在硬技能里。因为你必须拥有很多的管理手段和管理套路，让你的整个团队有执行力，能快速拿到产品落地的研发结果，才能确保事情都处于正确的方向上。
软技能有很多，但核心是领导力。领导力指的是激发别人动力的能力，而不是搞传销洗脑的能力，能让下属看到你真正给他描述“打怪升级”之路是可以触摸、感受得到的，使他愿意真正信任你，这才是最重要的能力，这也是为什么支撑着我后面有勇气走向销售岗位 CEO 的重要原因。
上图是关于 CTO 技能图谱的描述，有一句话概括得非常好，是 TGO 鲲鹏会上海分会会员王晔倞（王晔倞，好买财富技术总监）贡献的，技术管理是专业能力 + 领导能力的奇妙结合。
这张图很有意思，黄色部分代表团队和公司的价值观，它是公司的底线，低于黄色部分的人都不应该放进来，放进来要么是面试不到位，要么是团队本身的价值观提炼还不是很清晰。往右走是综合能力，无论综合能力怎么样，但是他始终都应该在黄色部分之上。红色部分代表专业能力，专业能力一定要比较强，要有技术影响力，才能帮助团队完成整个项目的进度和结果。越往后走，管理团队规模越来越大，这代表技术管理者应该具备越强的领导力，甚至到最后可能变成不再写代码的 CTO。
我从丁香园 CTO 范凯说过的话里提炼了一段，”CTO 必须产品、技术、运营一把抓，不然就是一个永远的背锅侠“。我非常认同这句话，因为我曾在这些地方交了很多学费，那么我分享一下交学费的过程。
那时我们正在做电商项目，运营挂在别的职能部门，不在技术研发里面，大家各自背负着不同的 KPI。当遇到一些活动没做好时，运营部门和产品、技术部门就会互相指责，长期下来导致团队内部失和。因此，我运用了一些小手段，经常拉拢运营团队，如经常请团队吃饭，希望能给双方团队间提供一个互相了解的机会，让大家建立共同的目标驱动和 KPI，不处于对立状态。
当产品、技术和运营不同的 KPI 出现的矛盾必须化解时，作为一个团队负责人，想尽办法做好跨部门协调是一个非常重要的点。
最后给大家分享从 CTO 到 CEO ，我自己负责事业部整体的技术、运营、销售、职能等团队所收获到的经验，包括如何跳出技术的视野、如何发挥技术威力，帮助公司商业变现的出发点等方面，希望能帮助更多人，不止是技术人员。
2015 年，刚好是 O2O 最火爆的时候，我们要竞争线下，烧钱、烧产品去做 O2O，但那时我们主要在做线上长期的 2C 项目，开始转型做 2B 是完全没有经验的。我是 O2O 项目的发起人之一，另一个是电商 CEO，指派了另外一个市场总监来带领我们整个创业项目。
在过程中，我们尝试了很多方法都失败了，从中我们也收获了一些经验，给大家简单分享一下：
第一，当内部创新项目是任命式时，基本很难做成，因为内心的“信”不足够强大；
第二，和我们现有的核心关联度不是那么大的，不能发挥核心主线的优势也是导致失败的原因。
最后我们吸取了这两点教训，于是我主动请缨来做项目 CEO，也是希望能给自己一个突破的机会。因为那时候带技术团队已经快 90 人了，那些方法慢慢也捋顺了，我想要跳出舒适区域，就开始带领业务团队负责整个创业项目的整体。
作为一名 CEO 时，你需要具备更多的能力，如：
找人识人的能力
编织梦想的能力
领导力 & 个人魅力
做正确决策的能力
定战略 & 打仗的能力
学习能力（元认知的能力）
特别是在早期，领导力和个人魅力是非常重要的。
想要掌握学习能力，币圈大佬李笑来在得到上有一个专栏——《通往财富自由之路》，其中他谈到了一个话题叫先学会怎么学习再来学习，学习学习再学习。第一个学习是动词，讲述如何通过 20% 的时间快速学习，达成进入一个陌生领域 60 分的水准。作为一名负责人、CEO、CTO，学习能力是非常关键的，它可以说是你的核心竞争力，因为它代表了你的进化速度。
从一名普通的程序员走到 CTO 再到 CEO ，对我自己来说，这是一个不断突破自我能力边界的过程，而当复盘总结这 12 年，我觉得最后可以落脚到这句话上面来：“创业（保持创业心态）是不断突破自我能力边界的最佳成长方式，没有之一。”
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