中层管理者八大绝招 —— 如何培养基层管理者？
企业的发展方向取决于创始人，但企业能否跑得快却取决于管理者。对于中层管理者而言，上有高层领导（头部力量），下有基层团队（腿部力量），你就是企业的“腰部力量”。可想而知，一家企业如果腰不好，头和脚再好也没用。然而，许多企业都存在“腰部力量薄弱”或称为“腰虚”现象。为了解决此类问题，我想为所有中层管理者们提供“八大绝招”，希望这八招可以帮助大家，让企业从此告别腰虚。
本文所提到的“高层”泛指创始人、CXO 等职位，“中层”泛指总监、高级经理等职位，“基层”泛指经理、组长等职位。
管理的第一步是“自我管理”，换言之，管理好你自己。你必须是一位称职的管理者，你必须像管理者。你的一言一行，团队成员都看在眼里；你的一举一动，团队成员都高度重视。你需要具备高尚的品德修养，你必须拥有良好的言行举止。得到高层领导信任并将基层团队带好的第一步便是如此，简单而自然。
如果你想要求大家上班不要迟到，那么你必须首先做到自己不要迟到；如果你想要求大家工作高效，那么你必须首先做到自己工作高效。总之，你希望团队做到怎样，你就应该首先做到怎样。如果你是一个追求完美并做事极致的人，那么你就应该保持你的特点，通过你的影响力来“改变”你的团队，培养优秀的基层管理者，安排好基层团队工作，帮助企业得到更加快速的发展。
这一切都决定于你自己，自我管理并以身作则是你应该做到的第一步，也是你应用在团队管理中的第一招，此招无招胜有招。
你需要教会基层管理者一些做事方法与技巧，在他们面前，你是带他们成长的老师。有时你需要亲自带领，有时你也需要间接指引，但你千万不要亲力亲为。如果他们不会做，你就需要做给他们看，讲给他们听，让他们总结做事情的步骤，以及所遇到的陷阱。
基层管理者不知道如何用科学的方法来落地项目，此时你就需要让他亲眼目睹你是怎样落地项目的；基层管理者不知道如何用正确的方法来组织会议，此时你就需要让他看到你是怎样组织会议的。你做他看，他不需要你的理论知识，他只需要你的实战经验，而这些才是你需要传授给他的技能，才是他真正需要吸收的营养。
授人以鱼不如授人以渔，基层管理者不需要你给他们鱼，他们只想学会钓鱼的方法。你需要做到无私分享，这同样是你作为中层管理者的品德修养，也是团队愿意追随你的根本原因。这是你需要学会的第二招。
你需要总结自己曾经或现在的实践经验，将这些知识变为课程，也许不需要过于正式，但你必须形成系统，形成理论，形成模式。在团队中，你不仅是管理者，你也是培训师。
培训方式有很多种，可以固定，也可以随意。你可以固定每两周为基层管理者做一次培训，在培训之前，你可以提前收集大家的需求痛点，并提前把培训大纲准备好。培训那天你只需要做一件事情，就是“讲故事”，讲出你的亲身经历，讲出你的所见所闻，讲出你的深刻体会。当然，你也可以利用午饭时间来传播你的知识，传播可以无处不在，甚至在工作闲暇之余的微信群中。
你能给团队一杯水，你自己就应该储备一桶水。因此，你需要不断学习，不断思考，不断总结，形成理论并输出至你的团队。挤时间去学习，看各种书籍、文章或视频，你也可以分享你觉得有价值的信息，让团队和你一起学习，打造学习型团队。这是你作为中层管理者需要掌握的第三招，此招行之有效，但贵在坚持。
如果你觉得给团队培训显得过于单调或乏味，此时你完全可以用这第四招。你只需在团队中安排一个“茶话会”活动，组织基层管理者定期分享。可以请他们分享身边遇到的人和事，或者他们最近的工作状态和心情，当然也包括他们所面临的压力与挑战。此时你只需要做到“让他去讲”，从他的表述中，你需要快速判断，并给出相应的解决方案。此时你不再是培训师，而是咨询师。
为了尽可能快地挖掘出基层管理中的痛点，分享的节奏可以更频繁一些，往往一周一次比较合理。如果你希望形式上轻松愉快，你完全可以将它放在每周五下班前的最后一小时，当然，你也可以将它作为周五团队聚餐中所探讨的话题。
经过一段时间的交流，你会更了解基层工作，更关心基层团队，只有这样，你才有机会将基层问题迎刃而解，你解决问题的方法和技巧才有机会得到传播，你的团队才会更加认同你的价值。
你一定不是制度的创建者，你的上级领导或老板同样也不是，然而，你的团队才是制度的创建者。只有团队认可的制度，才能真正执行下去；凡是贴在墙上的文化，都不是企业文化。
定义员工制度需要自底向上，建立企业文化需要自顶向下。比如，迟到怎么惩罚？团队说了算，我们基层团队定义的制度就是，凡是迟到（包括上班或开会迟到）都将缴纳 100 元罚款并存入我们的团队“小金库”中，我们可利用这笔钱来做一些团队建设，哪怕只是每人买一份下午茶而已。类似地，请假有何规则？团队同样说了算。当我们看到一个团队这样做了，效果很不错，第二个团队就会进行效仿，好的制度的影响面才会得到扩展。然而，企业文化与员工制度却有所不同，企业文化来源于企业创始人，团队文化来源于团队负责人，基层管理者做事的风格，取决于你的管理风格。
如果你认同企业文化，你就需要在此基础上建立你的团队文化，但团队的制度却需要团队自己去制定和完善，你要做的只有两件事情：定夺和监督。这是你所要掌握的第五招。
授权绝不是简单将你的权力授予给他人，其实你授予给他的不仅仅是权力，还有责任。权力和责任往往是分不开的。你给了他权力，而不给他责任，他就会推卸责任；你给了他责任，而不给他权力，他就会无从下手。当你给他授权时，你的权力和责任实际上都应该给他，怎么去做完全决定于他自己，你需要对他产生高度信任。
在授权过程中，我们只需要做好三个步骤，就能轻松完成这项工作。第一步，清晰表达工作目的和内容。需要告诉他：为何要做这项工作？要做的事情是什么？（此时千万不要告诉他如何去做）；第二步，得到授权方的确认和反馈。你可以问他：你是怎么理解这项工作的，有什么疑问吗？（此时一定要认真听他去讲述）；第三步，与对方建立定期沟通机制。你可以问他：我们多长时间沟通一次？每次沟通什么内容？（此时一定要让他自己做出承诺）。
你需要将以上授权三步骤变成你的习惯，将这些步骤作为你的授权模式。此外，你也需要在授权时明确他的权力与责任，工作如果没完成，他有怎样的责任？你又有怎样的责任？你们的责任边界在哪里？作为他的管理者，你需要告诉他这些，而不是让他来问你。这是你需要掌握的第六招，这招使用频繁，你可能每天都会用到。
作为一名管理者，你必须学会赞扬和激励，然而它们在不同的场合下，体现出不同的威力，从而让你的管理变得更加轻松。
对于团队中做出杰出表现或有贡献的人，一定不要吝啬你的赞扬，而且赞扬最好要公开，要让大家都知道，对于被赞扬的人和整个团队而言都是有利的。比如，团队提前完成了项目，这绝对是好事情，此时你必须高度赞扬，因为这是你需要鼓励的事情，也是其他团队需要效仿的事情。但是，如果团队最后一天通宵加班才完成了项目，此时你就需要考虑是否应该赞扬了？也许你不会赞扬这类事情，因为这不是你所鼓励的工作方式，你不希望其他团队也来效仿。当你发现团队动力不佳、节奏不良、情绪不满时，你需要采用激励的手段，往往私下激励比公开激励更有效。你不妨采用“一对一谈话”的方式进行激励，告诉他需要完成的目标是什么？达成目标后可以获得什么？并对其加以鼓励，给予更大的支持，让他信心倍增，顺带还能向他提点更高的要求。
赞扬满足他的内心渴望，激励让他变得更有动力，善用第七招，你一定会成为管理高手，你的团队一定会喜欢你。
作为中层管理者，你在企业中起到了中流砥柱和承上启下的作用，但你需要和团队保持“安全距离”，你也需要竖立领导威信。
如果你发现自己和基层走得太近时，这时危险信号就已经来临了，你为了保持在他们心中“好人”的形象，此时，他们的工作量开始打折，执行力开始下滑。你的团队就像长不大的小孩，他们长期需要你的庇护，你自己也得不到成长，你也无法帮助企业成长。你需要拿捏这段距离，不要太近，也不要太远，太近容易产生危险，太远容易产生疏远。你需要做到的是严肃认真地对待工作，赏罚分明地对待绩效，做事情一定要有自己的原则，在团队面前一定要竖立威信。不是让团队见到你就怕，而是对你产生敬畏，即尊敬而畏惧，团队尊敬你的个人品质，畏惧你的管理风格。
做一名优秀的管理者，你的精神也会影响到你的团队，让更多的基层管理者变成和你一样的人。这一招放在最后，并非最不重要，也许恰好相反。
作为中层管理者，你需要高度理解并认同企业高层管理者所做的决策，还需要言传身教和答疑解惑，帮助基层管理者及其团队得到成长。你肩负企业重任，你是企业的腰部力量，头部或腿部力量再强，如果没有腰部，整个企业也走不快，更不用说跑得快。你需要不断提升自己的能力，丰富自己的知识，传递自己的能量。
企业的命运在你手中，努力前行吧，中层管理者，祝你成功！
黄勇，现任特赞科技 CTO，图书《架构探险》作者，TGO 鲲鹏会上海分会会员，QCon 讲师，热爱交流，乐于分享。