易果TO B，盒马TO C：拆解阿里的生鲜新零售版图
整合万亿生鲜电商供应链，易果逐渐撤回了TO C的触角，转而助力产业链上下游，看似退后半步，但如此方见天地宽广和星空璀璨，所谓穷者独善其身，达者兼济天下，当生鲜新零售燎原之日，就是易果圆满之时。
撰文／陈纪英
版式／夏天
大阿里系的生鲜版图终于清晰了。
阿里今天官宣了生鲜行业“老司机”易果集团和新零售“小鲜肉”盒马生鲜的不同分工：盒马TO C在前，也顺势接手了猫超生鲜业务；易果TOB在后，定位于数字化驱动的生鲜全产业链协作平台。
过去两年，身在前台的盒马高举高打，频频上头条；而隐身在后的易果集团则相当低调，易果是谁，之于阿里系，之于生鲜行业的角色到底是什么？
13年老司机，沉淀“两翼一脑”
首尾难见的易果，其实是生鲜行业的老司机，从2005年成立至今，13年间几乎全程见证了中国生鲜零售业的冰与火之歌。
13年间，生鲜行业的巨头和创业公司此起彼伏，B2B、B2C、O2O、C2B、新零售等模式陆续出现，但蜂拥者汹汹，生还者寥寥——在这个残酷战场，成为时间的朋友的易果，算得极为罕见的例外。
2017年，阿里以3亿美金入股易果，易果正式被纳入大阿里系天团。
与生鲜电商行业的从业者多以服务C端市场为核心不同，易果主要以ToB模式为主营业务。仔细拆解，现在的易果主要做了三件事儿：
第一，安鲜达冷链。
易果旗下的安鲜达，已经成为国内最大的全链路、可追溯、全场景、一站式冷链物流服务平台。依靠布局在全国各地的冷链物流基地，安鲜达在五个城市已经实现一日三配，20余个城市可以1小时达，覆盖了310个城市。
冷链，是生鲜电商的标配，得冷链才能得生鲜。但目之所及，在国内，全国化的冷链网络，无论是垂直生鲜电商，还是电商巨头如京东，以及快递龙头顺丰，无一达成，多数头部玩家，仅在重点区域和城市实现了冷链覆盖。
有了安鲜达这张全国化的冷链网络，这意味着，新零售行业最后一块死伤无数、成着寥寥的凶险战场——生鲜，才有可能被被彻底攻下。
第二，云象供应链。
云象供应链，可以分为两大块。
一块是全球生鲜供应链集采平台，目前已经实现了对全球6大洲、39个国家和地区以及147个产地的覆盖，而在未来，云象供应链将覆盖4000个生鲜SKU。
阿里巴巴集团CEO张勇说，“云象要对接全球生鲜资源，成为阿里全球化布局生鲜领域的重要抓手。”
一块是国产生鲜供应链，易果通过整合前端对品质与安全的需求，建立可追溯系统”，再输出给上游，指导其进行生产和种植，倒逼国内供应链升级。同时建立供应链扶持部门，提供资本、技术、市场等全方位的扶持，实现生鲜产品的品牌化和标准化。
第三，新零售赋能者。
易果过去积攒13年的能力，如今开始抽离出模块化的产品和能力，即插即用地共享、赋能给全行业的零售伙伴，易果集团联合创始人金光磊此前接受采访时打了个比方，说易果要做生鲜行业的“军火商”，为合作方提供新零售的转型弹药。
易果赋能行业的落地场景，不局限于具体业态，电商（比如过去的猫超生鲜）、商超、便利店（例如全家）、餐馆、无人便利店等，甚至连钉钉、小红书这种看似和生鲜毫无关系的流量平台或者智能终端，也能无缝嵌入易果的生鲜服务——如同水流或者空气一样，随意流淌，无处不在。
这就是易果的三枚棋子，上（云象）中（安鲜达）下（易果新零售）三路集结，构建了一个生鲜电商行业的全流程、全链路赋能者。
赋能4万亿生鲜行业
易果水火交融13年，其积累的三大能力，不会仅仅蜗居于阿里系内部，未来的释放边界，自然不止于阿里系的盒马、大润发等，易果的野心，是要做整个生鲜行业的赋能者——无以为此，不能成其大。
而易果的机会，恰恰在于中国生鲜行业市场辽阔，但痛点重重。
统计显示，中国生鲜市场规模超4万亿，中国家庭51%的日常消费用于生鲜购买，年度购买频次121次，每次客单价约15美金——市场辽阔，机会诱人。
但在零售环节，落后的农贸市场模式，仍然是满足食材需求的主要采购渠道，占生鲜总体规模的73％——一波又一波的生鲜电商创业者，来时汹汹，生者寥寥。
过去生鲜电商死伤无数，就在于他们只看到“电商”，却忽视了“生鲜”，水面之上，冰山一角，是电商；水面之下，万千沟壑，是“生鲜”。这份触目惊心的死亡名单上，不乏明星项目，比如拿到亚马逊投资的美味七七等。
倒闭的是电商项目，但答案却在“生鲜”——而解决痛点和问题，就是易果的机会。
金光磊举例说：“今天你在超市或者网上订购，发现一个苹果送到你家烂了，让这个苹果变烂的因素在店里面很早就发生了，甚至是过程中的加工，到国际物流、国内物流，干支线一路过程下来，包括运营方的货架管理失当，一系列的问题产生，这个问题是前面发生的，我们更重要的是要把全链路串起来”——复杂的生鲜供应链和配送网络，沟沟壑壑，易果用了13年才理顺。
上述失败的生鲜电商项目，多数优势在于消费者链接、用户运营，而供应链、选品、冷链配送，完全可以交由更为专业、同时也具有规模优势的易果，一揽子解决。
要解决行业痛点，易果必须上溯到行业的最上游——深入田间地头。
通常，生鲜产品要经历三个发展阶段：没有精确量化的农产品；高度流通的标准商品；能够带来溢价的生鲜品牌。
而以粗放的小农经济为主的中国农业种植模式，决定了中国的生鲜产品种植，以落后的第一阶段为主，与欧美等成熟市场差距颇大，后者已进入了第三阶段，比如新西兰进口的佳沛奇异果等。
推动生鲜行业从第一阶段进化到第三阶段，就是易果要做的事儿，也只有易果这种贯通了产业链上下游的整合者才能做成。
易果整合前端对品质、大小、产期、产地的需求，比如精品超市，需要的是甜度15、果径30厘米以上的橙子；而线上电商，则可能需要一次性大量采购不同标准的产品，然后把其量化为一套套标准化体系，反馈、指导上游按需生产和种植，最终实现了种植环节的标准化、产业化、规模化、品牌化。
这个环节，将伴随着创新品牌或者品类的持续养成，比如可生吃的“鸡蛋”，不是技术问题，其实是标准化管理问题。
不仅仅是标准输出，还有全方位的扶持，比如进行战略投资，在业务线拓展，建立自有品牌等等。当然，这个能力的边界，也不止国内供应链，还辐射到了全球供应链——只是在生鲜品牌化的成熟市场，易果只需在选品和配送两个环节发力即可，而云象供应链，也成为国际生鲜巨头入华的第一通道：
5月份，云象牵手欧洲第一大猪肉屠宰企业丹麦皇冠；
7月，云象与榴莲出口增长最快的泰国政府签署合作协议。
10月份，云象先后与全球最大海产公司之一美威、全球最大的农业公司之一嘉吉战略合作，等等。
综上，从种植，到冷链配送网络，再到下游的零售终端，易果这个数字化的操作系统，给生鲜产业链上的各个角色，提供了数字化驱动、系统性升级的机会，赋能中国生鲜行业从“农贸市场”向新零售进化升级，也成为了中国小农经济向现代农业升级转型的推动者之一。
TO C的生意，TO B的营收
作为大阿里天团的一员，角色清晰化之后，易果在阿里系内部的战略定位是什么？
不妨先来对比下盒马。盒马攻势凶猛，插入到了阿里新零售的前哨，在某种程度上，它是阿里新零售的符号之一。但从基因来看，其自营模式，在平台为主的阿里体系之内，无疑于一个异形的新物种，可以比喻为阿里经济体的“特区试验田”，而过去委托易果自营的猫超生鲜，则是另一块自营特区，两个TO C的“自营特区”合并同类项，更有利于线上线下的一体化协同，但未来，这个背后的供应链和冷链配送，还是交由易果完成。
再来看易果。在阿里系内部，易果是盒马、大润发、猫超生鲜、饿了么在内的阿里生态内新零售、新餐饮的赋能者，其负责运营的猫超生鲜，连续三年业绩翻番。
现在，基于三大能力，易果搭建了支撑生鲜新零售落地的基础设施，从这个维度来看，易果很像为全行业提供金融科技服务的蚂蚁金服，也很像为全行业提供云计算服务的阿里云，无一例外，他们做得都是TO B的生意——换句话说，经过重新定位的新易果，流淌着更正宗的“阿里TO B基因”。
如果仔细复盘，不难发现，整个阿里系创业20年，从头到尾都流淌着TO B的基因。
最开始创业做阿里B2B，就是TO B的生意。随后崛起的淘宝、天猫，看似做得TO C的生意，但营收模式也是TO B的。
天猫和淘宝，都是从商户而非用户获得营收，易果的定位，恰恰是非常“阿里化”的。
马云首倡新零售战略之后，阿里的角色是商业社会的操作系统。如果以此来看的话，易果的角色，其实是生鲜行业的操作系统。
易果作为生鲜新零售的赋能平台，其外部价值，可化用当初阿里创业时的口号来概述——“让生鲜行业没有难做的生意”，可以帮助终端做品牌规划，做上游供应链对接，做品牌标准化，或者把标准化变成品牌化，做日常物流运营，全国库存管理，第三方合作伙伴对接等等。
未来，易果要成为全行业的操作系统，如果同时还要负责猫超生鲜，既做自营，又做行业赋能平台，就会有冲突有竞争，如此，不如退后半步，“我们发现真正要改变这件事情，不是我们直接去运营某一端，更重要的是要让所有端后面的体系是有效的。”
整合万亿生鲜电商供应链，易果逐渐撤回了TO C的触角，转而助力产业链上下游，看似退后半步，但如此方见天地宽广和星空璀璨，所谓穷者独善其身，达者兼济天下，当生鲜新零售燎原之日，就是易果圆满之时。
END