拥有克制力的领导者，有真正的能力，帮助团队做出最后的更好决策！
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）当杰克·韦尔奇在接任通用电气CEO时，他曾告诫他的管理者们：“面对现实，以世界本来的面貌看待它，而不是你希望的方式！”这条建议，尤其适合现在的领导者和组织，在进行高风险决策过程中，作为参考原则。
领导者的决策不仅仅是关于决策，更是发挥影响力和掌控力的过程对于领导者来说，最关键的问题，已经不是在制定战略or决策时，是否应该强势或具有指令性，而是他们应该如何在决策制定的过程中，发挥出自己的影响力和掌控力。领导者需要了解，决策过程是如何展开的，以便让这个过程，朝着对组织有利的方向来塑造和引导。为增强创造性思维和发散性思维，领导者还需要鼓励多样化的观点，培育建设性冲突。优秀的组织和领导者，都经常恰当地运用冲突，管理人与人的分歧。他们还必须承认，决策的过程，并非纯粹的脑力劳动，更需要利用政治学机制，在各方支持者当中，建立共识；这也为推动后续及时、有效地执行决策，奠定了基础。为有效培育这种冲突和共识，还需要让决策制定的过程，在组织的多个层面展开，而不仅仅是高管决策层。这样做，不但是为了增强你做出正确决策的可能性，而且是为了增强其他人满腔热情地投入到你计划中去的可能性。
改变决策的方法，不一定能保证结果完全成功，但是会增强管理团队及时做出明智决策的可能性。一个高效的领导者，不仅仅会参与到关键内容的选择中，还会通过塑造和改变决策制定，而产生实质性影响。2006年，美国三大汽车制造业巨头之一的福特公司，发布了一则令业界震惊的公告——聘请艾伦·穆拉利出任公司新CEO。此前，艾伦在波音公司供职了37年。在这之前，汽车制造业巨头们，从未从行业外聘请过CEO。福特挑战了传统智慧，将公司的前途都押在这次大胆的决策上。当时，福特的业绩，正处在灾难的边缘，亏损近150亿美元。艾伦很快着手于改变福特原有的战略。为了成功执行变革计划，同时开始转变福特的企业文化，尤其是决策文化。管理者都在自己的小圈子工作，不会在其他领域与同事分享信息；大家从不坦诚交谈公司面临的问题，也不会与高层共享坏消息；当管理层在制定决策时，很难开展强有力且富有建设性的沟通。艾伦创立了“商业计划评论”计划。每周四上午，15名高管集中起来讨论下一步行动和决策，每个人都需要在墙上用不同的颜色，标注自己指责范围之内的工作最新进展情况。红色表示有问题，绿色表示进展顺利。他希望打造完全的公开和透明，团队可以齐心协力，应对难关。当然，“商业计划评论”在早期，还是遭遇了挑战，高管团队一开始无法克服说真话的恐惧，没有任何人汇报一个“红色项目”。终于，一周又一周过后，艾伦等到了一个契机，一场建设性的讨论随之发生。自那以后，高管会议开始真正进入实效。艾伦倡导解决问题，而不是相互指责。他会说：“某某有一个问题，但他本身没有问题。谁能帮他解决这个问题呢？”他传递了一个重要信息：重要的是，我们都为彼此负责。你为团队负责，团队的其他成员可以帮助你。3、一个场景胜过千言万语，那个场景就是CEO的掌声渐渐地，福特的企业文化开始改变。每当处理关键决策时，团队成员之间的对话，更加坦诚和富有建设性。一位高管评价到：一个场景胜过千言万语，那个场景就是CEO艾伦的鼓掌。文化的改变，直接反应到福特公司的业绩上。从2011年开始，福特已经开始扭亏为盈，取得不俗的业绩。在福特，新CEO艾伦并不是做出了比前任更好的决策，他只是改变了决策制定的方式方法。他重塑了讨论的氛围，标准和决策制定的过程。他营造了一种新的氛围，人们可以非常自在地、毫无保留地发表自己的看法。因为坦诚的对话，能够带来高质量的决策。当然，讨论和辩论需要具有建设性，也就是在热烈辩论的基础上，努力保持建设性的冲突。
领导者无须取悦团队中的每个人，也不必使用少数服从多数原则，但需要在制定决策的过程中，达成双赢与共识。我们所定义的共识，不意味着一致同意，也不是某一决策的各个方面都需要广泛同意，也不意味着团队代替领导者做决策。共识，是指人们同意在执行一项决策的过程中，进行合作；他们接受最终的选择，尽管可能对这项决策并不完全满意。共识有两个关键的组成部分：第一是对已选择的行动方案水准的承诺；第二是对决策的基本原理的强烈共识。承诺有多重要呢？在面对决策的各种执行障碍时，承诺可以提高管理坚持度，同时鼓励个人针对这些障碍进行创新思维。如何才能既培育冲突与异议，来提高决策质量；同时又能建立必需的共识，来有效地执行决策呢？也就是“多方商议，统一指挥”？上图描述的是冲突与共识，如何共同协作，来创造出积极的成果，而不是糟糕的决策或有缺陷的执行。团队中的个人，接受到一项指令，很可能就去行动。但我们采取行动的基础，很可能是对该决策的不同理解。领导者可能会发现下属朝着相反的目标在工作，有时不是因为他们想要偏离决策，而是因为他们在对目标和重点认知的基础上，与领导层或其他同事有偏差。领导者在阐述一项决策时，应帮助下属真正理解该决策的核心意图。因为在执行行动计划时，人们无疑会遇到棱模两可的情形。在这种情形下，没有时间请示上级或其他同事，需要即刻做出选择。而只有共同深入的理解后，组织上下的人，在遇到困难时，才有能力做出一些调整和取舍，做出最有利于组织的独立行动。领导者可以抓住四项重要的决策要素，来构建培育建设性冲突和持久共识的能力。每个领导者在制定关键决策时，都必须面对一个重要问题，就是决定工作团队的人数和规模。领导者需要考虑的是参与决策人员的类型，而不是仅仅考虑团队的规模。头衔、职位，以及在公司内的地位和权利，这些都不应该成为一个人是否参与复杂高风险决策过程的首选决定因素。相反，领导者在选择参与磋商的人员时，应该考虑另外一些因素，比如：
执行需求，通过让关键执行者参与决策制定过程，会让他们感到这是“我们共同的决定”而不是“管理层的决策”；
一个心理安全的环境，可以让人们去冒险，去承担各种人际交往的风险，去分享个人信息、承认错误，甚至讨论以前不能讨论的话题，表达不同的意见。心理安全是指，个人能够非常自在地在团队讨论中发言，别人会指责他，将其边缘化或惩罚他。提高心理安全绝非易事，尤其在层级制的组织结构中。但领导者可以通过主动示弱，承认自己的失误等，鼓励大家去冒险，鼓励更多的多样性思维，并最终成功消除沟通障碍。领导者可以根据决策需要，选择合适的方法，来塑造和影响对话与沟通渠道。比如结构性的沟通，如“六顶思考帽”，可以培育更多具有创新性和多样性的思维，增强冲突和辩论，关注到不同参与者的内在假设。再比如还可以引导一个非结构性的讨论，领导者塑造轻松愉快的环境，鼓励参与者自由交换观点，确保每个人都有合适的时机，来发表自己的观点；同时鼓励每个人用合理的逻辑也说服力的数据，来支持自己的观点，并尊重和承认其他人的观点立场。最后，领导者会鼓励大家调和观点，找到共同点。因为这种沟通的重点，在于达成一个所有人都接受的方案，也倾向于培育一种高水平的承诺与团队和谐。领导者在影响战略决策的制定过程时，可支配的最后一个要素是，在决策过程中精心设计自己的明确定位。
首先，他必须决定在讨论中，何时以及如何表明自己的观点；再次，领导者要决定自己在决策过程中，扮演何种特殊的角色；最后，领导者必须决定他将如何结束这一过程，并制定最终决策。
而这其中，最重要的维度，就是领导者如何打算结束决策制定的过程。在这种模式中，领导者不能把他的意志，强加给小组；而是在多方参与的情况下，找出共同点来引导和磋商。领导者可能会以自己的观点权衡事件，但不能用他的权力和级别来压制对方，达到某个结果。
要最大限度地激发组织中更多人提出真实观点，发挥团队的合力和智慧，领导者需要在其他人有机会提出观点之前，去克制住宣传自己解决方案和建议的冲动。他们必须明白：没有人的答案是百分百正确，自己的直觉并不总是正确的。领导者必须理解，如果组织的多个相互依赖的部分，不乐意去合作执行决策的话，最好的选择也是没有意义的。通过有克制地进行领导，处于权威职位的人，会认识到他们在一定领域内的理解和知识，通常是受局限的、不精确和不完整的。有克制的领导者，会含蓄而谦虚地假设，他们在一定领域内的理解，可能随着时间的推移，被证明是错的；他们会不断地学习和探索新知，而不是寻找能够肯定他们对于周围世界先入为主的理解的数据和观点。大卫·布里谢斯，是一位赫赫有名的登山家，也是攀登珠峰的领队。他曾在哈佛商学院的课堂上，分享自己对于伟大领导力需要特质的理解。他认为，经验、正式的权威和各自领域内的专业技术，都不会让一个人成为伟大的领导者。相反，布里谢斯提到了在制定决策时，要克制的需求：有些人拥有巨大的个人魅力，他们能够主导一屋子的人，我认为那些都不是真正的领导力。当然，领导者需要有远见。但是，拥有克制力的那些人，才是我的榜样——不是那些命令我上山的人，而是那些和团队谈话，要求对话，但感觉不到谈话是一种威胁的人。因为他们有真正的能力，帮助团队做出最后的更好决策！2、最常见的管理错误：强调找出正确答案，而非正确问题领导者如果提前给出一项建议or解决方案，通常不能推动团队新的问询、思考和辩论，只会束缚创意性思维或中止所有讨论。杜拉克曾说：管理决策中，出现错误的最常见根源，是强调找出正确的答案，而不是最正确的问题。而通过尖锐的问题，领导者可以开拓全新的对话领域，揭示新的信息，引导人们重新思考他们的心智模式。优秀的领导者，善于使用尖锐而发人深省的问题，来激发人们关于复杂问题的新的洞察力。他们知道：自己不会有万能答案，但仍旧会牢牢控制着决策过程，在这个过程中，他们的团队会发现解决最棘手问题的最佳方式。
