OKR的完全落地实践手册
这是我的第82篇原创
最近因为赶一个稿子，拖了好一位朋友的OKR落地方案好些时候了。趁周末梳理了自己的实践经验，再整理了一下手头上的资源，总算给朋友一个交代了。本文通篇只谈落地及误区，不谈理论。理论内容可以从文末附带的几个OKR培训PPT里获取。
既然是要做OKR，那就基本是两个起因：
1、公司要做；
2、自己要做。
公司要做OKR就不需要咱去设计了，按照人事部门的逻辑走就好了。文末文档里有落地模板，照着填就完事。一般来说公司也会给模板。
如果是自己要做，建议认真阅读本文，可以给你避开很多坑。
很多公司把OKR做成了KPI，这其实是非常大的误区。OKR的核心作用不是考核，而是做事，这一点非常重要。共产党和国民党的一个典型区别是：
国民党：给我上！
共产党：跟我来！
中国企业本来就把KPI做的不伦不类，再用国民党的套路用在OKR上，就更是从底层逻辑开始就错了。如果说KPI是“给我上”，那么OKR就是“跟我来”。OKR是用来凝聚所有人的力量的，是用来标定目标一起使劲的。《吕氏春秋》有一句话特别赞：
万人操弓，共射一招，招无不中！
对，这才是OKR！
所以OKR是什么？是一个管理工具，是一个沟通工具，是一个目标管理工具，是一个团结力量的工具，是一个一起快乐做事的工具。
OKR的核心作用是什么？ 核心作用是标定核心目标，是凝聚团队所有力量，是全力以赴完成使命！
OKR不是什么？OKR不是KPI，不是绩效考核工具，不是创造阶级的工具，不是隔离人与人之间沟通的工具，不是给人添堵的玩意儿。
因为是一个通用工具，所以OKR可以用在任何层级，集团、公司、部门、小组甚至是个人。
OKR很神奇吗？一点都不神奇，核心思想古已有之。甚至在我看来，做事本就应该是这样的。
对于标准化程度越高的工作，越适合KPI；对于标准化程度越低的工作，越适合OKR。
在KPI和OKR之间有一个是共同的，就是目标的设定基本上就决定了KPI/OKR的成败。举个例子，如果你是一个饭店老板，你会怎么设置服务员的KPI？
做过绩效考核制度的同学应该会很快画出一张考核方向：
理由很充分，有赏有罚，鼓励好的方面，惩罚坏的方面，让所有人都按照我们设定的规则越来越好。这个思路对么？也对。但是也不对。这套思路还是非常老套的泰勒的“科学管理”理论。这套理论在工业化刚刚开始的时候非常好用，极大的提升了劳动效率。请注意时间段，是工业化刚刚开始的时候。这个理论的核心弊端是把人当机器了。我们看看海底捞的KPI设置：
就三个：客户满意度、员工积极性和干部的培养。这是什么？把人当人看。所以再重申一遍：核心目标设置的好坏，直接决定了KPI/OKR的成败！
OKR的PPT里会有很多设定目标的技巧，什么要激动人心、要明确方向、要有调整等等，看上去比较虚。我的判定标准：提出来之后团队会立刻马上开始兴奋的讨论。
所以我的其中一个季度的OKR 是这么设定的：
这个目标提完之后，所有人自发讨论如何达成目标，自发分解工作，自发领任务，憋着一口气拼命朝这个方向努力。
我的建议是：目标一定要直指人心。一滴水，扔到油锅里才能得到最大的影响。
OKR建议的管理最小颗粒度为“周”。这个可以调整，我们当时是OKR 敏捷，每天早上开站立会。
每周会有一次周推进进度会议，每月有一次盘点（复盘），每季度是阶段性的切换，上一个OKR的达成，和下一个OKR的计划。
在这里我需要重点分享的一个体会就是：要时刻感受团队的温度。我记得之前学习google的OKR工作法的时候，他们周五OKR的会议是用一个“啤酒party”来“庆祝”一个OKR小阶段的完成。这个完成不是任务目标的完成哈，而是走完了一个小阶段就要庆祝，哪怕这件事情失败了。
这是在时刻保持团队有一个火热火热的温度，这样每个人会是精神饱满，会是激情四射，投入全部的经历到这个共同的目标中去。
“啤酒party”不太适合中国国情，可以改为茶话会、小团建等。其核心目标是保持团队战斗力。
所以千万不要因为有挫折、有失误，在会议上批评，这样会导致士气下降，与OKR期望向左。
挫折、失误等事情发生了怎么办？建议在每天的站会上及时发现，及时处理。并且要就事论事，重解决方案，轻追责。
Q：为什么大家对OKR不感冒？
A：因为目标是你的目标，不是他们的目标。
Q：为什么大家抵触OKR？
A：你是不是做成KPI了？
Q：为什么大家总是不能达到目标？
A：OKR的目标，完成60%就是合格，你是不是对OKR有什么误解？
Q：为什么明明说了很多次，大家还是不理解公司做OKR的初心？
A：因为公司没考虑员工，OKR是强压下去的，不是自发的。
Q：为什么复盘会的时候气氛非常凝重？
A：因为你把庆祝会开成批判会了。