绩效评估：实操指南
在管理员工方面，绩效评估是一种反复出现的现象。我们将深入解释什么是绩效评估，将讨论不同类型的评估，解释如何衡量工作绩效，并分享员工绩效评估的模板。
一、什么是绩效考核？
绩效考核又称员工考核，绩效考核是一种定期评估员工的工作绩效和对公司的整体贡献以提高绩效的方法。
绩效评估有助于提供反馈，它们提供了一个正式的时间来评估工作绩效，并有助于在员工之间分配加薪和奖金。
员工评估的一个关键要素是它是员工和经理之间的共同责任。 虽然经理在此过程中处于领先地位，但员工的积极参与会产生必要的支持，这是进行绩效评估最初设置的改进所必需的。
绩效考核是绩效管理周期的一部分。绩效评估和绩效管理之间的区别在于：绩效管理包括员工和主管之间有助于提高绩效的所有互动；绩效评估是定期静坐，作为正式评估员工的绩效管理周期的一部分。
绩效管理包括我们在下表中列出的所有正式和非正式会议，这些可以是有计划的和计划外的静坐。
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非正式的 |
正式的 |
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计划 |
一对一 |
绩效考核 |
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计划外的 |
走廊签到 |
临时坐下 |
绩效考核是我们最熟悉的做法。通常，这种情况每年发生一次或两次，发生在年初和半年左右。这些是正式的静坐，直接经理或主管评估员工主要任务和职责的表现，基于此评估，定义绩效分数，用于晋升、奖励和终止。
二、什么是工作绩效？
由于绩效评估旨在评估和提高工作绩效，因此定义什么是工作绩效非常重要。
工作绩效是员工完成其工作描述任务的程度，具有良好工作绩效的人能够满足其工作的所有要求，实现工作目标，并符合绩效标准，这也称为在职工作绩效。
员工还可以通过与他们的任务职能没有直接关系的行为来帮助他们的组织，这被称为角色外绩效、情境绩效或组织员工行为。
这种额外的角色行为包括在同事休假回来后帮助他们处理工作，帮助那些在高工作压力或其他问题中挣扎的同事，以及愿意做不适合你的职能但确实为组织做出贡献的事情一般。
角色内和角色外的行为对于良好的绩效都很重要，在绩效评估中应该将两者都考虑在内。
三、绩效评估的5个关键成功因素
每个公司的绩效评估都不同。但是，对于员工绩效评估，每个经理都应该了解一些最佳实践。
01
使用清晰的轮廓
在绩效考核过程中，管理者和员工都可能会感到不舒服。这可以说是他们全年中最正式的场合，而且这种情况发生的频率并不高，不足以使其成为一种普遍现象。
使用工作绩效评估表或其他一些评估大纲将有助于会议的准备和绩效评估本身。
02
尽可能让员工参与
员工评估的关键问题之一是缺乏员工的认同。分析表明，员工的参与和他们的反应之间存在很强的相关性。
员工参与度是员工能够参与绩效考核会议的程度。参与绩效评估的员工更加满意，认为会议更加公平、有用，并且更有动力改进，高度的员工参与解释了 40% 的满意度差异、35% 的公平性、30% 的有用性和19% 的改进动机。
03
从坏消息开始
我们大多数人都学会了先从好消息开始，然后再传递坏消息和改进建议。根据Daniel Pink说法，在面试的早期解决坏消息时，员工最满意，然后将积极信息保存到最后，因此会议以积极的方式结束。
04
员工希望获得更多定期反馈
每年获得一次反馈不会推动绩效。员工正在寻求定期、持续的反馈，以更好地完成工作。想办法让管理人员不断地使用技术与员工建立联系。
05
仔细记录你的员工绩效评估会议
关于晋升谁、提高多少薪水以及解雇谁的重要决定都基于绩效管理信息。因此，绩效评估会议应该被仔细地记录下来，绩效数据应在整个组织内以标准化方式进行评估和报告，并存储在中央数据库中，例如人才管理系统。
四、工作绩效评估表
一份工作绩效评估表通常有几个要素：
Ø 被评估人的姓名及其员工编号和评估日期，以及评估人/直接经理的姓名和评估时间。
Ø 接下来通常是绩效部分，经理可以根据不同的元素对员工进行评分。这些可以是能力或更简单的工作绩效量表，两者都用于评估员工在当前角色中的表现。
Ø 然后是行为部分，可以对员工加倍努力进行评价。这包括对团队合作质量、利他主义和对组织的承诺的评级。
Ø 工作绩效评估表通常还包括改进点部分，由被评估人和评估人指定。
Ø 能力：工作通常具有成功完成工作所需的一组预定义能力。这些能力分为两类：核心能力和特定于工作的能力。
核心能力是组织中每个人都需要的能力。这些是由董事会设定的，每个人都必须至少对它们有最低限度的了解。职能越高级，所需的能力水平就越高。一个例子是咨询公司的商业化，其中的员工和合作伙伴都需要努力从新客户和现有客户那里获得更多收入。
特定于工作的能力通常由 HR 和直接经理定义。它们是在工作中获得卓越绩效所需的能力。对于每项能力，定义了三到五个级别及其相关行为。然后评估员工在这些能力上的排名。
我们在下面添加了一个来SHRM关于绩效管理的特别报告的示例。如你所见，这里他们使用映射到三个能力级别的五分制。
工作绩效和工作行为量表
这种方法主要用于科学文献中。在研究个人表现时，不可能为所有功能创建一个定制的评估，相反，研究寻找一种方法来评估它们。
研究人员使用一种测量两件事的工具：角色内行为和角色外行为。
Ø 在职行为涉及与员工的工作描述相关的所有活动。问题包括以下陈述，让直接主管回答这些问题是评估个人表现的快速方法。
员工实现工作目标
员工符合绩效标准
员工满足工作的所有要求
Ø 角色外行为是指超出职位描述的所有行为，这包括帮助同事、组织团队活动等等。
员工在其他员工缺勤时帮助他们完成工作；
员工在工作量增加时帮助他人（帮助他人，直到他们克服障碍）；
员工自愿做工作没有正式要求的事情；
根据这些行为的分数，主管可以评估员工在这两个方面的表现。
经常添加的最后一个元素是关于员工潜力的项目。员工准备好直接晋升了吗，还是他/她还需要学习很多东西？