六西格玛管理方法论的诞生

通讯部门一直是摩托罗拉最主要的制造部门，因而其质量的改进对整个公司有着至关重要的作用。通讯工程部的工程师比尔·史密斯是整个改进行动中的关键人物，他一直在思考如何让产品更具有竞争力。他收集了大量的数据，研究产品的竞争力与产品的返修率之间的关联性，发现产品缺陷严重影响了产品的竞争力。

根据史密斯的研究成果和公司质量部门历时两年对摩托罗拉24家工厂的评估结果，摩托罗拉高级管理人员认识到，正是因为产品缺陷才使产品竞争力受到了致命的打击，而摩托罗拉的产品缺陷率远远高于日本竞争者，他们必须采取措施来减少或消除产品的缺陷。

于是，摩托罗拉高级管理人员向CEO高尔文先生提交了一份题为“六西格玛机械设计公差”的文件，提出了如何减少或消除缺陷，提高产品质量的一些具体办法。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们当时的质量处于四西格玛水平，即每100万次机会中有6800个缺陷。六西格玛质量则是通过改进，要实现每100万次机会中只有3.4个缺陷的目标。通讯部门估计在未来六年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为六西格玛方案。

摩托罗拉公司实施六西格玛管理方法论的具体目标反映在1987年高尔文写给所有员工的一封信中：到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到六西格玛的质量水平。

“六西格玛质量”是摩托罗拉命名的方案，与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的四个战略行动：全面缩短生产周期、产品和制造挂钩、改善经营效益、员工全面参与管理。正是这一系列变革的战略行动，才使得摩托罗拉得以顽强地生存下来。