这个比波音737max的缺陷厉害多了！
有故事.有方法.有工具
这是2019年第21篇原创文章
总173篇原创文章
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这几周波音737 max的缺陷导致两起空难事故搞得大家人心惶惶！其实比起飞机本身的问题，下面的问题可能更严重。
1
前两天坐飞机，起飞时已经21点多。
起飞后不久传来机长广播：Ladies and gentlemen, good morning! This is the captain's speaking. 女士们、先生们，早上好！这里是机长广播。
难道您刚执飞国外航班？有时差可以理解，疲劳驾驶可不能接受啊。
又过了一会儿，广播又一次传来：Ladies and gentlemen, we will provide the lunch very soon. 女士们、先生们，我们即将为您提供午餐......
看来有时差的不仅是机长。
为什么明明是大晚上，一个问候早晨，一个要提供午餐呢？
抛开真的倒时差或者疲劳过度，我想其中一个原因是当事人缺乏责任感：他们只是在照本宣科，拿错了文件，广播的时候也没有走心，或者元神不在。一个没有责任感的机组是很危险的。
如果你觉得我有点小题大作了，那我们来看另外一个故事。这个结局可比晚上问候早安，晚餐的时候要提供午餐惨烈多了。
2
2009年2月，一架小型客机在在纽约州西部城市布法罗附近坠毁，机上49人和一名地面人员遇难。坠机发生后，曾有报道称机翼结冰是“肇事元凶”。然而随后公布的事实令人瞠目结舌：
47岁的机长马文·伦斯洛和24岁的女副驾驶瑞贝卡·肖恩事故发生前正在调情！以至于虽然两人都提及发现挡风玻璃大量结冰，但是继续的调情导致他们无暇分心，从而处置不当致使飞机坠毁。
另外，身为机长的伦斯洛的驾驶经验并不丰富，他自己透露说他当初被雇佣时的飞行经验只有625个小时。”更要命的是，伦斯洛在职业生涯中曾有5次飞行测试不及格，也没有足够知识处理可能导致坠机的紧急事故，尤其不知道在飞机机翼和窗舷结冰时应该如何应对。因此当这架客机在飞至接近布法罗机场时速度减慢，机长本应让自动安全系统自行启动，以避免客机失速，但显然心不在焉的伦斯洛反而推动操控杆，人为干扰自动安全系统，致客机剧烈颠簸，最终失事坠毁。
让我们假设一下：
如果因为飞行时长和飞行测试不及格伦斯洛没有当上机长（批准他当上机长的上级缺乏责任感）
如果事故发生时机长和副驾驶没有调情（机长和副驾驶缺乏责任感）
如果机长或者副驾驶处理飞机机翼和窗舷结冰的经验足够丰富（机长和副驾驶的教练缺乏责任感）
3
一艘德国船因为触礁要沉没了，船长用无线电向塔台呼救。他本来是说：We are sinking。遗憾的是，估计由于口音和其他原因，塔台听成了“We are thinking”。估计塔台业务繁忙，接听人也比较恼火：你在想什么也要呼叫塔台吗？于是问：What are you thinking about？
结果因为未能及时传递求救信息，船很快沉没了。
剖析一下这个过程不难发现，塔台全程都是被动的接受问题，解决问题。如果他们的责任感再强一些，也许就可以挽救这艘船上的生命。
当然现实中，因为强烈的责任感而挽救生命的故事也比比皆是：
4
2012年5月，杭州长运客运二公司快客司机吴斌，驾驶大客车在高速公路上正常行驶。突然有一块铁块从空中飞落，击碎车辆前挡风玻璃再砸向吴斌的腹部和手臂，导致吴斌肝脏破裂及肋骨多处骨折。在这危急时刻，吴斌强忍剧烈的疼痛将车辆缓缓停下，拉上手刹、开启双闪灯，完成一系列完整的安全停车措施，之后，他又以惊人的毅力，从驾驶室艰难地站起来告知车上旅客注意安全，然后打开车门，安全疏散旅客。当做完这些以后，耗尽了最后一丝力气的他，瘫坐在座位上。他确保了24名旅客安然无恙，自己却因伤势过重去世。为了一车旅客的安全，年仅48岁的他献出了宝贵的生命。
当事故发生的生死一瞬间，吴斌的下意识动作就是把客车平稳地停下来，支配他做出这个动作的是长期养成的责任感。毫无疑问，在吴斌的字典里，“责任”两个字早已经打上了深深地烙印。在他看来，责任永远高于一切，责任没有任何借口。
列夫·托尔斯泰说：“一个人若是没有热情，他将一事无成。而热情的基点正是责任心”。
歌德说：“责任就是对自己要求去做的事情有一种爱”。
你对你的工作有一种爱吗？
毫无疑问，工作中人们的责任心千差万别，于是有了“靠谱”和“不靠谱”的区别，也有了“做完”和“做好”的区别。
而责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”，而且最好是一个人而不是多个人，否则就容易吃大锅饭：大家都事不关己高高挂起，因为觉得总会有人管的。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。而没有责任感和责任制就不会有成果。直到雪崩的时候，才知道没有一片雪花是无辜的。
当然责任明确到人其实是一种被动产生责任感的方法。这种情况下也很难让当事人对所做的事情产生爱。
有没有更好的办法能够让人们自发地产生责任感？让员工带着责任意识去工作呢？
彼得·德鲁克说：管理是激发每个人最大的善意。而激发出的善意将转化为责任感。
5
有一个口碑很好的小工厂给航空公司提供飞机零配件。这些零配件看似技术含量不高，但是对精度有很高的要求。工厂里的工人年复一年，日复一日的重复着每天的采购、生产、发货等工作。渐渐地有人开始抱怨工作简单乏味，工作热情每况日下。
有一天，管理层决定带领团队去参观飞机的制造过程。在现场，飞机制造工程师详细介绍了飞机的制造过程，以及这家小工厂的零配件在哪里使用。最后，他说：千万别小看你们的零配件工艺不复杂，技术含量不高。但是你们产品的质量对于飞机和旅客的安全却起着举足轻重的作用，说性命攸关一点都不为过。感谢你们一直以来提供的优质产品。期待我们长久地合作下去。
听了这番话，工人们都备受鼓舞。工作热情被重新点燃！
其实这是公司领导特意安排的一次参观。目的是让工人们把自己做的工作和旅客的安全联系起来。通过全员参与其中（Engage），激发他们的善意，增强团队投入度和向心力（Engagement）。这是外在的引导。
还有一种是内在的激发。
优衣库创始人柳井正说：让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源。
别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。
因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。
如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。这种实践在管理上是赋能（Empowerment）。
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