网点，隐形利润能不能赚

前言：

在快递行业，网点公司最关注的二大成本，显性成本与隐性成本。

大多数网点公司决策都是依据显性成本与隐性成本做决策支撑，因此，网点老板决策大部分是市场价格决策和薪酬成决策，那么，显性成本与隐性成本对应的是显性利润与隐性利润。

在网点公司经营中，对显性利润来说，政策成本与销售价格之间的差异是很直观的，关键隐性利润怎么去发掘管理。

隐性利润是指在现代商业的网状结构下，可以从表面显而易见的利润中，找到更深层次的客户价值点，从而创造更多的隐性利润区。随着人们的认知升级，隐性利润也会逐渐变成显性利润，随之需要开发新的隐性利润点，这有点像商业进化论或商业裂变的概念。

以上所讲的隐性利润点落到快递网点的实处，又是如何操作的呢，实际理解很简单，比如，某网点公司同时面对两个电商客户，一个客户的包裹是纸盒包装的，网点公司只提供胶带。另外一个客户需要提供快递袋，问题是，一卷胶带3元可以封装400个包裹，每个快递袋需要0.07元，结果是，同样400个包裹，快递袋需要28元，胶带仅3元，相差24元，对于每个包裹单价产生利润0.2元来讲，快递袋成本损失了120单。

因此，隐性成本是网点公司不可忽视的利润管控方向，隐性成本包括“机会利润，时间利润，可变利润”三大板块，下面作三个分享。

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01

机会利润

引导文：机会利润也可以换算成机会成本，机会利润是指网点为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。

为了得到某种东西而需要放弃另一些东西的最大价值.

例如,当某老板决定利用自己的钱买一辆汽车自己使用时,这就意味着他不可能再利用这些钱来购买200辆双座观光自行车，那么,可以说,购买一辆汽车的机会成本是所放弃购买的200辆观光自行车，问题是买一辆车只能自己跑滴滴，观光自行车200辆可以重复出租。

那么，快递网点有那些机会利润，比如说网点公司自己开设门店驿站，很可能是面临3～10万的资金压力，如果网点公司向社会上的小卖部合作租赁小卖部的货架，再辅助0.2～0.4元的点票服务费，这样，网点公司就节约了大规模无效投资成本，结果是，开门店驿站与租赁货架完全是相反的利润产生和规模效益，这就是机会差距产生的机会利润。

评语：网点公司老板实际上都知道机会利润的好处，也不缺乏思路，关键是怎么去落实，在实际落实过程中，网点的管理员普遍缺乏“利他”性计算，什么是“利他”性计算，简单的讲就是算账给小卖部老板听，首先讲包裹给小卖部带来客流量消费增加5%，产生多少利润，然后是包裹服务费产生多少收入和高频次，最后讲货架租赁节约了房租多少百分比，最后得出对小卖部老板有益的综合价值。

当然，很多网点老板更愿意让管理员去处理，然后效果等同于“托鬼治病”，变成了派费既贵又把包裹扔在小卖部门口的烂方式。

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02

时间利润

引导文：时间利润就是时间成本，时间利润是指一定量成本在不同时点上的价值量产差额。时间利润准确地说，叫“货币时间价值”，是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。

例如：2020年的一天，小王从上海徐家汇打车去浦东机场。出租车司机很健谈，一路上跟小王聊起了他的“商业模式”：“干我们这一行，也要用科学的方法……我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元.....”

“你怎么算出来的?”小王追问。

他说：“你算啊，我每天要交给公司380元份子钱，花大概210元的油费。一天开车17小时，平均下来，大概每小时的份子钱是22元、油费12.5元。加起来，每小时的时间成本不就是34.5元吗?”

以上的时间成本告诉网点公司，时间利润不仅仅只是影响派件量，同时也影响业务开发时间，例如：快递行业都知道，顺丰快递员是边派边揽收的作业方式，通达系的派件员大部分是取派分开的，在派费1.5元的时代，派件员派件越多，网点公司赚的越多，但是，自从派费降低至1元，对于网点来讲，派件员日均派250单变成了纯亏损后勤成本的岗位，如果该业务员没有揽件，也就是说，派件员一天的时间利润为零。

为什么这么讲，很简单，操作，客服，财务的综合成本预算0.15元，那么这0.15元折合到每派件总后勤成本37.5元怎么办。

评语：时间利润的理解既简单又实用，从派件员有没有时间开发业务，从网点公司打价格战的时机，从支线车辆批次回货管理，时间利润产生点无处不在，问题是谁去关注并重视去落实。

以前，派件员就是业务员，现在，派件员就剩下派件，大多数网点业务都由公司指定人员去谈，结果是，填仓客户很多，基础小客户很少，为什么，原因很简单，派件员既没有时间也缺乏业务开发技能知识，同时更缺乏业务激励薪酬设计，因此，这些网点时间成本很高。

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03

可变利润

引导文：在快递行业，要把可变利润讲明白很难，而且，可变利润判断需要一定的延时性。

可变利润也称之为变动成本，变动成本是指网点公司支付给各种变动运营物料与配置的费用，如购买快递袋及环保袋消耗费用和工人工资等。这种成本随产量的变化而变化，常常在实际运营过程开始后才需支付。

可变成本是指随着服务产品产量的增减而成正比例变化的各项费用。

可变利润，在网点经营服务产品机制下产生的可变利润是剩余价值的转化形式，它表现为服务产品价值超过服务成本价格的余额。利润实际上来源于服务产品流量用可变场景产生购买的消费力在服务过程中所创造的剩余价值。

现象上表现为用户全部消费资本所带来的增加额。

以上内容属于总结性质的内容，核心内容就是在业务过程中实现次生利润。

例如：义乌市某网点公司在业务开发过程中，发现很多小饰品电商客户需要纸盒，于是，该业务主管向公司建议开发纸盒市场，网点老板经过操作部评估纸盒占比达到25%的体量，最终决定成立特种经营部门，该部门不仅经营电商物料，而且经营直发车回流货业务，仅仅半年时间，该部门8个人创造了500万的间接价值与300万的直接利润。

评语：可变利润的本质就是开发剩余价值，剩余价值和产品利润不仅在本质上是相同的，剩余价值同时也是流量利润的本质，剩余价值和流量利润所不同的只是，剩余价值是对可变产品而言的，流量利润是对用户资本而言的。

大多数网点公司听到可变利润产生方式不以为然，实际上，可变利润产生的途径都是服务产品的延伸品，包括进港件的包装盒回收，都是可变利润的产生点，尤其是派件量与发件量大的网点。

结语：

网点公司如果静了下心来，无论是机会利润，时间利润，可变利润，都有他们的可取之处，关键点在于网点公司的财务是否能发现这些利润点产生的规律，为网点老板提供决策方向和薪酬匹配支撑。

从隐性利润产生的方式来看，网点老板的理念和网点公司的规模是产生隐性利润的决定性因素，剩下的就要看管理团队的管理理念与经营意识是否能跟的上。

END