价格战后，网点凭什么赚钱
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前言：
快递行业本身是服务行业，中国国民消费国情只有商品价格，没有服务费这一说，举一个简单的例子，国内的饭店只有菜品的价格，没有给服务员小费的习惯。国外的饭店不仅仅只有菜单价格，而且顾客必须给服务员服务小费，因此，产生的差异是，国内对服务分为两类，第一类是技能服务，讲的是“工钱”，比如木匠，泥水匠，多少钱一天。第二类是劳动力服务，比如上班，打长短工，讲的是“务工费”，多少钱一个月。
从以上看电子商务的“包邮”，也是消费国情的一种延续，关键是电子商务的“包邮”产生的议价权恰恰是毁掉了快递公司服务价值的社会标准，快递行业的服务产品变成了承运成本议价方式，简单的讲，电子商务商家掌握了议价权，快递行业只能把承运成本进行商业交易，因此，国内的快递行业并不是销售服务产品，而是销售成本，打的是成本战。
因此，国内快递网点公司如何从市场上找成本差异商家，如何管理网点公司内部运营成本，成为了网点公司的最大竞争力。
下面就成本销售作三个分享。
不做市场容量匹配，就省不出成本利润
引导文：市场容量讲的是当地网点市场所有快递品牌的发件总量与派件总量，不做市场容量匹配讲的是，网点公司没有从网点政策的角度去匹配当地市场总量市场客户信息调查表。
关键是大多数网点公司认为在市场价格打平的时候，做市场容量客户信息调查表又有什么意义，市场容量客户信息调查表的真实意义在于市场价格打平下客户重量占比，比如3公斤均重拉0.4公斤，真实的利润隐藏在拉均重0.4中0.1～0.3的占比有多少，如果0.2占比30%，0.3占比50%，既使剩余的业务量占比20%的重量在0.6公斤，也只能抵消40%的0.3公斤产生的中转成本空间，因此，既使3公斤均重拉0.4公斤，也还有0.2占比30%，0.3占比10%的节约成本产生利润空间，因为，均价客户是按平均重量对应价格的，因此，市场容量客户信息调查表的真实意义就是为了节约成本产生利润空间。
事实上网点公司拿市场容量客户信息调查表匹配总公司政策的目的不仅仅只是筛选客户重量，更多的是筛选市场客户层次，寻找价格差客户，筛选货品结构降低运营成本，寻找同行的价格战规律，做好应对调整。
评语：很多网点公司负责人一直认为自己对市场了解，大部分同行客户在哪里都知道，但是，粗放的客户信息，不成规模的客户信息，是产生不了匹配效应的，因为，网点公司不是要了解客户，而是要了解客户的产品本身，因此，大多数网点公司的负责人所了解的客户信息并不能作用于匹配政策节约成本产生利润空间。
网点公司想要赚钱，必须从科学和概率的角度去计算经营方案，因为，成本本身从来不会带有感受和情绪。
不做单票成本管理，边际成本就省不出利润来
引导文：在快递行业，单票成本利润已经不是什么新鲜事，只要网点公司有体量，比如，某网点公司派件有三万单，在派费1.5元每单时，该公司派件还有0.2元净派费收入，但是，自从降派费到0.95元后，该公司不仅0.2元的派费净收入没有了，还有派费抵消的0.35元的后勤运营成本怎么办，从帐上看，派费0.35元损失，加上0.35元的后勤运营成本从营销利润中填坑，一进一出亏损0.7元，该网点公司实在支撑不住了，网点负责人想转让公司，看着从零开始从小养大的快递事业又舍不得，只能想办法改变。
该网点公司从改变末端入手，按条件允许的地方自建寄递柜，采用向寄递柜厂家租赁的方式，到乡到村建柜，用低价0.3元吸引同行放包裹，抵消建柜租金，物业费，电费，反向赚一部分，这样，3万单派件有近2万单”由派改配”，除了配送费0.2元和0.35元的后勤运营成本，剩余0.4元派费转为净利润收入。
由于该网点在“改派为配”的过程中，没有依赖第三方驿站与寄递柜，省去了0.4元的投柜费用，得益于事先进行了单票成本运算，才让末端改革降低了盲目成本，很多地方网点都利用了同行的边际成本产生了自己的边际利润，实现了成本转移。
评语：快递行业在价格战的大趋势中，派费与快递费已经很透明了，无论什么品牌快递都处于同一起跑线，包括0.95～1元的网络派费。
网点公司要想产生末端收益，只有通过不同的单票成本运算到每一种模式改革上，最终才会产生有效的边际利润。
关键是很多网点公司还不习惯全链路单票成本管理运算，很多改革却死在单环节成本运算上，往往是末端运算有钱赚了，却被内部后勤成本消耗掉了，白忙一场。
不做快递上下游，流量变现是转化不出利润的
引导文：很多网点公司对流量变现持怀疑态度，很简单，做快递的都没有做商超的经验，而且，商品供应垫资是一个吓人的投资数字，所以，流量变现对网点公司来讲既不现实又很慢，网点公司等不到赚钱的那一天。
快递网点公司负责人想要的是“简单粗暴”的赚钱方式，既快又好不麻烦。
例如：某网点公司自己做了23家第三方驿站之后决定放弃，因为驿站不仅不赚钱，而且还倒贴房租，该网点公司得出一个结论，任何方法如果不具有普遍性，稳定性，不具备商业环节成本支付性的模式，都是不可持续的，讲简单了，就是从中转部干线运输费用，到装卸，操作，客服，财务，从网点到门店的短拨费，门店租金，第三方平台费，店员费，电费，等等，都需人去运作，都需要投资，所以，每个环节没有派费去支撑是不行的，同理，每个环节支撑成本超过派费也同样行不通，没有钱，谁干。
最后，该网点选择了与手机店和小商店合作，为了解决与合作方达成协议，该网点制作了“流量招商企划”，企划中说明了流量为手机店与小商店带来客流量，而且，该网点为手机店与小商店配套了第三方共配入库系统，该网点在企划中采用了换手机卡和商品去库存打折计划，可享受1元0.5公斤寄件会员制，因为派件量远远大于寄件量，结果是，网点公司实现了免费存放，免费寄件，与商家共赢的局面。
评语：与快递上下游合作是快递行业末端发展的趋势，如果流量转化不出利润，意味着当下的快递网点匹配趋势变化会产生很多障碍，原因很简单，快递行业的派费与快递费没有上涨的经济环境支撑基础，相反，随着生产型企业智能化的到来，5G时代无人化的到来，商品成本与人工成本同步下降的同时，快递行业涨派费与快递费几乎在短时间内完全不可能，因此，快递网点如果不做快递上下游，流量变现是转化不出利润的。
结语：
价格战后，网点凭什么赚钱，早已经不能从以前的网络派费与市场快递费上去考虑，当下快递网点应该考虑更多的是末端经营模式与包裹流量转化的问题，尽管每个网点市场环境不同，有派多揽少，有揽多派少，但是，不赚钱的网点有三个共同点，首先是想改变口袋，不想改变脑袋。然后是想提高收入，不想提前投入。最后是，团队有难同当，有福（利）独享。