量子分享：快递公司人力资源凭什么招人?
图：网络
文：量子资讯
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今日分享: 快递公司人力资源凭什么招人。
2019.7.8
马云曾经讲二句话，员工留不住只有二原因:要么“钱没给到位”。要么“心委屈了”。
问题是，当下的快递行业却是另外二两种情况，要么“钱给到位了，价值没做出来”。要么“心理倒是爽了，活干的不爽快”。
综合叙述:在快递行业，关键还是人力资源管理缺乏给员工导入经营观念，大多数情况下以“圈养式”为基础的“生产型”人力资源管理在绩效考核快递公司的目标。
问题是，快递公司特有的“服务业”更需要以“放养式”为基础的人力资源管理去绩效考核每一位员工。
所以，快递公司每增加一个人，首先要告诉他平台支撑岗位需要多少价值，比如:一个公司价值2000万，投入资金2000万，这个公司设置400人的岗位，每个岗位搭建投入就需要10万元。
更重要的是，人力资源部必须明白，公司每个部门每新增一个岗位，就必然有养他的增长业务，而且更应该有他为公司创造的个岗利润业务，否则，公司就进入个岗分配收益负数，这才叫人力资源管理的，收与支。
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公司层面。
引导文：某快递公司操作部需要招一个系统拉数据的文员，营销部经理向运营操作部经理提出异议，问操作部经理，文员的实际价值是什么。
操作部经理回答，部门数据需要统计，为了更好的进行效能管理。营销部经理认为这会增加成本，操作部经理认为数据管理更能削减边际成本支出，最后，俩人到人力资源评理。
人力资源部经理算了一笔帐，最终决定操作部文员停招，数据由操作部管理员自己下班后处理。
人力资源部折算如下，例如:一个3500元的一个文员岗位。每天工资是116元。按现在的快递毛利润0.5元每单一计算，需要业务支撑232票。
这个票数只是承担了她个人的岗位成本，如果公司含场地费，物料，油耗，等折合后计个岗支持运作需要15元。那么折合票数为30票。
这样记算好像很合理了，其实是错的，她这个岗位为公司产生价值为零。我们可以看到，她这个岗位全部是在消耗利润。
公司按总人数200人，年利润收益500万设计指标。每人每天必须产生69元利润，折合每天138票。
也就是说，养活这个岗位并赢利，每天必然有400票件支撑。问题来了，快递公司的业务员与后端支持人员呈现一比一，既后端100人。业务员100人。
业务员平均工资5000元。每天166元工资，折合每天333票。同样，业务员本身同样为公司创造69元的利润的折合138票。加运作折合30票，共计501票。
最终：业务员本身501单加上后勤400单。计算方式：501+400=901票。
业务员每天取件必须达到901票，这样才能做到“后勤人员，运营费用，自身岗位，创造利润”的养活基础。要么，单票利润从0.5增加到1元，这样，取件折合减半为450.5票。
评语：人力资源管理导入经营概念始终是建立在“收与支”的基础上，既使是新增项目，也必须建立在“收与支”的利润预算上。关键词:快递公司人力资源管理，不能因为“完成工作”而去招人，恰恰是需要产生“利润收益”才去招人。
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部门层面。
引导文:快递公司每个部门都可以按照设定的单票成本去增减人员，基本收入平均值对应基本常数为正式工，基本效能平均值对应基本工价常数，剩余的波动部分对应临时工。
例如:招操作员一人，平均效能600/每小时，按工资4000/月计算，按0.12元/每单计件。
例如:招客服人员一人，按工资3500/月计算。按0.033元/每单计算。
这样，根据公司业务规划，进行可预算业务量拟定招聘预算人员，先行发展市场置换人员。
例如:公司计划业务指标增长40%，那么，在单岗效能最大化的情况下，单个相关部门就变成了硬性效能增设，而且是先行增设，既月度招聘计划。
例如:增长40%为1万单包裹，逐次增长10%为2500单。在最大效能不足50%的情况下，业务最增长20%不必加人。
在最大效能封顶时，剩余20%既5000单时就必须加人。
操作，最大效能600单/小时，工作6小时。既4800单，设定计划增招1人。
评语：很多公司并不知道收与支中最基本的人与产品收益之间的关系。也不清楚某个部门增加一个人的支撑点是什么，大多数只是满足行业功能与工作人员的情绪，并不知道依据与合理性。
最终，公司亏损就是这么来的，因为你的人事只是招人，也无法定义业务量化指标。也就失去了人力资源的意。结果是，每增加一个人，必须有养他的票数，否则立刻进入吞噬利润的负数。
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岗位层面。
引导文：很多快递公司人力资源管理并没有工作岗位与工作流程费用折算习惯，比如:一个公司价值2000万，投入资金2000万，这个公司设置400人的岗位，每个岗位搭建投入就需要10万元。
问题是，这10万元的贷款利息是多少。工伤事故的折算成本。全场时效不达标的效能亏损折算。违反制度产生的集体边际成本折算。工作流程标准违规操作的品牌效应损失折算。业务能力不足导致市场竞争损失折算。
例如:申通业务员因为个人业务能力强与服务品质到位，在同样的派件区域，同样的成本环境中，中通的业务员优质客户与淘宝客户远远少于申通业务员的占有率。
结果是，中通业务员在一比一供养后勤人员支出时，仅能养话自己，后勤人员的支出要靠大客户部的收入来平摊。
评语：很多快递公司人力资源部正因为不能清晰化的给每个岗位展示出收支折算参照标准，导致员工缺乏经营观念，最终变成单一的“完成工作”观念，而不是服务行业所需要的经营观念。
结语
快递公司所需要的人力资源管理，就是“费用”折算管理，既然公司是“赚钱”的经济体，那么，员工也应该是“赚钱”的经济个体。