HRBP的转型天梯

人力资源部将触手伸到一线部门是大势所趋，HRBP也是流行的模式，但关键问题在于，下沉到业务部门的HRBP是否能够担此大任？

HRBP的自我革命

原有事无巨细的传统管理模式，让HR们如被“圈养”一般失去了业务部门所需要的专业性。HRBP们由于长期居庙堂之高，仅仅懂点内部政策，匮乏的业务知识，难堪大用。

另外值得关注的是，即使HRBP们中有专业突出者，其下沉到业务部门后，又如何能够在传统企业匮乏数据的条件下进行人力资源管理的支持服务呢？

其实，“专业能力”和“数据沉淀”的问题都可以通过“云平台”的模式进行解决。“云”是一种将资源数据化，并上传到到云端，方便各个终端“随需调用”的资源组合形式。另外，“云”上还可以对数据进行统一计算，基于计算结果向各个终端配置资源。

在这种模式下，各HRBP充当数据终端，按照人力资源云平台的数据构架上传数据。这一方面解决了数据沉淀的问题，另一方面，利用人力资源管理软件（HER系统）本身具有的计算功能，也弥补了HRBP专业性的不足。

事实上，人力资源云平台的数据收集展示和计算功能并非HRBP们专业性提升的源泉，其只是提供了一个HRBP们相互学习的“维基百科”，使得某个HRBP在制定方案时并非孤军作战，而是能够最大程度吸收别人的经验。

尤其是，这种经验很可能是别人实践和验证过的（如别人上传的绩效考核指标，就可能是使用过，被证明是能够说明业绩的），更奇妙的是，平台上的信息会随着大家的“维基”变得越来越有价值，并逐渐剔除无效信息。

从另一个角度看，我们也可以说，人力资源云平台最大程度促进了HR团队的组织学习，这才是HRBP们专业能力提升的根本原因！

从根本上讲，人力资源部的专业性和影响力并非仅仅来自云端，而是来自终端每个下沉到业务部门的HRBP。每个HRBP都成为人力资源部专业能力提升的原动力，他们是贡献者；而人力资源云平台则将这种原动力整合成为一个知识体系，他们又是受益者。

事实上，不管有没有HER系统，人力资源三支柱的变革都应该按这种逻辑进行。HER系统的出现，只是让这种转型变得更高效罢了。

如何搭建“云平台”？

人力资源云平台能否形成如期的影响力，有两个关键点。

一是数据构架。人力资源数据纷繁复杂，究竟要收集哪些数据才能提炼出有价值的参考信息，形成专业支持？这就需要人力资源部率先进行数据构架设计。

人力资源部可以采用两大数据框架——“人力资源效能仪表盘数据集”和“人力资源标签数据集”来建立数据仓。

前者代表企业的人力资源工作思路，相当于“菜谱”；而后者则代表企业的人才观（关注人才的角度），相当于“食材选择标准”。

每个数据集都包括了精心挑选的数据接入点，关注企业自身独有的人力资源管理机制，避免了不必要的数据收集成本。围绕这两个框架收集的数据，自然能够清晰说明“人力资源工作如何产生组织能力（人力资源效能）”问题。

这当然是企业能否建立“人力资源云平台”的关键，但遗憾的是，大量企业的人力资源部都没想清楚这两个方面的问题。头疼医头脚疼医脚、按部就班选用育留、被不专业老板的乱指挥带偏节奏……依然是HR们的工作现状。HR一把手缺乏数据构架，其实就是“没思路”。

真正强悍的HR，应该能跳出现象看本质，跳出专业看经营，跳出当下看终局。

二是数据来源范围。更多的数据沉淀带来了更多的可能性，为深入业务的HRBP提供了更强的专业支持。从这个角度考虑，应该尽量让人力资源云平台的终端进一步延展，获取更多的有效数据。

要让一个云端变得更聪明，显然应该让它获得更多的数据，学习到更多的经验。

举例来说，不断有学生问我，我们行业的人效指标应该是什么，baseline应该是多少？说实话，没有调研就没有发言权，穆胜事务所不是专门服务于你们行业的，我也不知道。定人效指标，一定是基于对行业的深度理解；而Baseline，一定是用样本数据“喂养”出来的。

所以，我的建议是：

一方面，人力资源部牵头引入了外部标杆数据，这也能形成了云平台的初始价值。另一方面，人力资源部也可以思考如何在业务部门发展HRBP之外的终端。

说白了，就是考虑如何让HER系统和业务系统打通，当然，这就涉及到企业“整体上云”的问题了。如果达成这种状态，每个员工一定程度上也充当了终端，将自己形成的工作流信息导入到人力资源云平台，他们同样也能获得来自云端的支持。

例如，某岗位上，一名员工可以第一时间接触到其他人的最佳实践（如被验证的有效销售话术），这就不需要HR介入，而在线上自动完成了赋能。

按照这个方向发展，我们不妨大胆设想人力资源云平台的终极意义——每个员工都是HR，利用云平台提供的强力支持进行自我管理。至此，人力资源才叫真正的和业务融为一体！