总裁指路：百亿级中小房企如何做大做强？
房地产
貌似已是大型房企的天下了。
当下10多万家房企，数量不到1%的百强房企，占了快60%蛋糕。
10强更是占了23%，而且集中度势头依旧强劲！
如今市场又不好，疫情又反复，大多房企今年很难受。
但对比之下，竞争优势开始凸显，此刻，大中型房企竞争优势显著，反而此刻在逆势作大，话语权更强！你看，即使疫情和行业规模到顶的双重压力下，中小房企破产无数，但大多千亿房企还在继续长大！
中小房企，咋办？
而且老潘提醒是，中小房企才代表普罗大众！
全国10多万家房企，10强30强毕竟占比不到1%，中国99%房企，是中小房企！
99%的房企出路何在？中小房企如何活下去，活得久？这是行业缺失的话题，大家的兴趣点、关注点包含媒体在内，都在30强百强！
老潘说过，未来再也没有超级行情、风口掩护后，大多中小房企没有出路，赶紧让出位置，或是趁早卖个好价钱，另寻他路。有人说，手里拿着社会稀缺资源，但又没有能力折腾，更没有产生利润的能力，亏损，在商业世界中是不道德的，也是对社会资源的浪费。
但不是所有中小房企都消极了，
地产行业依旧有一些优秀中小房企在谋求做大做强。
他们规模大概100亿上下，且昔日在某些局部城市拥有本土影响力和品牌积累，在资金和土地维度上又有独特集团资金优势和土地历史优势……应该说，虽然他们盘子不大，但他们有底子，有较硬的“资源和底牌”，就是软实力即能力体系、竞争力弱了一些。
但这些中小房企如果战略得当，由于基数低，还是有机会继续长大，成为局部区域市场的生力军的。当然，他们很难成为全国性品牌房企，核心房地产高速期已过，国家政策红利风口没了，而且大企业厮杀激烈，这样的背景下他们的空间舞台并不太乐观。唯有在2、3个区域战场、在相对熟悉的战场深耕突围，做大做强自己，也能在未来5到10年活得不错！
做地产，别小看区域市场！
尤其是长三角、大湾区，本就超级肥沃。
比如且不说长三角，仅仅单就一个浙江省2019年房地产销售额就高达14325亿，广东省去年销量是19738亿，两个省加起来的份额将是3.4万亿。
算一算，如果在广东一个省做到哪怕3%市占率就是600亿，5%就是1000亿！
所以不能小看区域市场，而更多是看自己能否在区域战场中找到自己的位置，做强自己，既要做好合作，也要把自己既有资源盘活，未来依旧有一席之地。
今天老潘来分享一家双汇旗下的地产公司，昌建地产，这家中小房企的标签有独特性，也有代表性。
即100多亿，过去10多年在漯河小地方活得很滋润，但总部从漯河搬到郑州后，眼界开了，资源也更多了，但也看到了全国视角下的差距——为了谋求未来成长，集团内部开始了一场自上而下的战略变革，开启了经营突围和管理突围，开放合作，力争成为合作友好度的10强（如果有合作友好度百强榜的话），最终力争2020年破200亿，2025年600亿。
整个昌建变革之路，代表了优秀中小房企的心声，老潘也借此分享给99%的中国中小房企。
事实上，相对10强房企，哪怕是30强房企，他们成功法则更多属于过去的行业场景和个体差异化的综合，很难成为当下中小房企的战略参考，而此刻力求做大做强的百亿级昌建地产，或许更有参考意义。
案例：昌建地产：2019年100亿，2020年200亿，2025年600亿
分享人：昌建控股有限公司总裁刘建国 观点博鳌论坛
演讲题目：“新常态下中小房企规模突围之路”
刘建国：
在当下的政治环境和经济环境大家都很清楚，从疫情来看，国外的疫情在高位盘整，国内的疫情在星星点火，经济的复苏之路，路长且阻，在这样的条件下，尤其是中国的经济、世界的经济被冲击得非常厉害。
在这样一个政治生态下，中国未来的经济环境应该说非常的难预测，这时候房地产这把“夜壶”貌似应该被拎出来，刺激一下当前的经济。
但事实并非如此。
在2020年7月30号中央政治局会议传出这么一个消息，房子不是用来炒的，是用来住的。在8月6号央行又进一步提出房子是用来住的，不是用来炒的，稳预期、稳地价的房地产神圣原则。
所以，从现在中央政治局会议和央行发出的声音来看，房地产这把夜壶看来是要被永久雪藏。
在这样的情况下，房地产阶段性和中长远的高速发展，这个预期没有了。
其二、再看另外一个数据，2020年1月6号，百强房地产企业中的前50强、前100强所占的合同额占到了57.5%，接近60%，中国有十几万家房地产企业，前10强的占到了23.2%。就说明这个行业的集中度非常高。
未来高速发展的预期没有了，行业的集中度又这么高，中小企业要想冲规模非常难。
所以今天我想结合昌建集团这两年的发展，把我们的企业剖析一下，谈谈我们的想法。
昌建集团原来叫双汇地产，是双汇的全资子公司，2008年我们改制之后就叫昌建地产。
它的第一大股东是双汇集团和万洲国际，第二大股东是赵建生董事长，其余的是双汇的高管和昌建的高管组建的企业，这个企业一直在漯河这个小地方，十几年来在漯河这个小地方应该说日子过得还不错。
2017年以前，我们企业所遇到的问题和大多数中小企业遇到的问题是一样的。
第一点就是没有比较明确清晰的房地产发展战略，战略非常不清晰，什么热做什么。我们做旅游地产，做了几个商业综合体，做过养老项目，做过住宅，2017年以前，我们的规模基本上在30到40亿，我们这么一个规模的企业，还做了这么杂的业态，周转根本快不起来。
第二是早期我们根本没有明确的拿地的模式以及产品的策略，
第三是没有高周转的意识和操盘的理念
所以我想这三点大多数中小企业在2017年以前可能都有。
2017年建生董事长提出二次创业！
因为我们在那么一个小的地方，不走出来不行，所以我们就制定了一个目标，三年时间做到100亿，所以我们就把总部迁到郑州去，然后布局长三角。
实际上我们到2018年就实现做到了110亿。
搬到郑州之后，我们豁然开朗，感觉到天地宽了。
因为郑州在河南来讲它应该是河南地产的人才高地、资金高地和信息高地。
但是到2018年我们做到100亿以后，举目四望，这时候发现大多数伙伴也做到了100亿，很多企业在2017、2018年指数级增长，这样一看我们又落后了。
那怎么办？
总部搬到郑州后，信息量比较大！
这样我们就充分认识到自身的不足。
于是我们召开了三天的战略会议。
我们对自身首先进行了深刻的剖析，过去没有长远的战略，我们渐渐把这个战略明晰和固定下来。然后我们提出两个三年的发展目标，以及在运营和管理方面的突围。
首先，我们做了一点剖析，我想这个剖析是大多数中小企业同样面临的问题
问题1：布局比较分散！
我们是以漯河为中心，在全国的十几个城市做了布局。
但是每个城市只有一个项目，最多两个项目。
其实过去在漯河深耕也不足，可想而知整个管理半径非常大，管理的规模效益非常差！
不像今天，今天我们在漯河已经布局了十几个项目。
问题2：持有的资产过多，周转不快！
我们最多的时候持有60多亿的资产！
60多亿的资产周转不起来，企业发展的速度就可想而知。
我们也充分认识到这一点存在的问题。
问题3：产品标准化程度不够
第三是与所有中小企业面临的同样的问题，就是产品的标准化不够，管理的标准化不够。接下来我们就要把这个短板问题补上。
怎么破？
对此，昌建进行了采取了新战略，新打法！
我刚才讲了，过去我们没有明确的战略思维，我们在董事长的带领下做了7个坚持，这是从2018年以来指导我们集团发展的坚定的定海针。
我们的7个坚持是：
坚持稳健快速发展的基本要求不动摇，
坚持夯实基础重点突破的基本方针不动摇，
坚持以住宅开发为主导不动摇，
坚持快周转不动摇，
坚持合理杠杆不动摇，
坚持区域聚焦城市深耕不动摇，
坚持扩大管理体系建设不动摇。
我们建立了5大体系，这几年比较热的大生产、大营销、大运营我们都在做，当然这一块标杆企业的做法和我们中小企业截然不同。
我们制定了两个三年的目标
第一个三年的目标就是突破300亿左右，进入100强，
第二个3年的目标就是到2025年突破600亿。
接下来为了实现这个目标，我们完成的动作是两个突围，一个是经营突围，一个是管理突围。
part1 经营突围
经营突围方面，核心是资金突围、布局突围和拿地突围。
我们首先是资金突围。
第一，因为双汇的资金非常便宜，双汇的财务每天有将近100亿的现金存量，由于他们和银行的关系，他们的存款，这样我们贷款就相对容易。
第二是我们在上海有一只基金，我们用上海的基金吸引资金的信息。
第三是双汇有很多民间“金主”。万洲国际万老板造就了200多个千亿富翁，造就了50多个亿万富翁，这些人都在漯河这个小地方，钱是花不出去的。由于他们又是我们的股东，所以资金这一块解决的还是不错的。
第四是广泛的合作，和当地的小企业合作，和标杆企业合作。
然后是布局突围，我们的布局突围是一体两翼，一体就是河南，我们在河南深耕的城市是漯河，其次是周口，我们60个项目，这两个城市将近占了30个。
在其它的地市，只要我们扎进去，现在都把深耕这两个字做到位。
两翼就是长三角和大湾区。长三角这一块，我们从去年进去之后，到今年会到70亿。
其三，拿地突围，这也是我们这两年快速发展的一个重要的原因。
比如说我们在长三角合作，我们把合作的模式、对象、机制全部打开，我们和头部企业在长三角基本都有合作，我们绝对控股的项目，由于我们在当地不占有品牌优势和运营优势，我们交给对方来操盘，比如说我们在两三个城市是交给融创来操盘的，有些项目我们是合作模式。
在河南本地，我们尽量是以我为主，尤其在漯河，我们有本土的品牌和运营优势，所以这一块是以我们为主导。
未来在大湾区我们依然采取合作模式来做，这对许多中小企业进军大湾区和长三角来讲，是必须要走的一条路。
我们一头扎进去，没有品牌优势，没有运营优势，在这样的情况下要做大规模很难。
所以有一次我跟我们团队讲，中国如果要评前100强的合作友好度的企业，我们要争取进前10名，所以在这一块我们尽量做到合作友好，这样合作的机会就会更多一点。
part 2 管理突围
第二方面是管理突围！
首先是机制突围，我们像许多标杆企业一样，有跟投，我们高层全部有股权。其实我们的控股集团里面没有股权，我们会成立合资公司来解决高管的投资问题。
然后是中层必须要跟投，同时我们也成立了员工的共享共创基金。这样一方面解决我们的资金问题，另一方面也解决了我们发展的员工的工作积极性问题。
其次是能力突围。
刚才我提到五大体系的建设，从今年3月份以来，我们董事长一直要求夯实基础，重构能力，做好自己。
过去几年我们每个企业都在向标杆企业学习大运营、大营销、大生产、大财务。
我说碧桂园的一个区域公司都比我们规模大，我们没法跟他们学，我们必须把它的底层逻辑学到位。
我们也管现金流和利润，我们也抓计划节点，我们也抓货值管理，但是货值管理、利润、现金流只是我们决策的参考，更重要的是要解决问题，解决企业在开发、运营过程当中的问题。
所以我们要求大运营平台上的所有问题
小事不过午
大事不过夜
比如在管理当中，我刚才提到我们的集团总部之区域公司和项目公司，实际上七大节点一旦出现，集团公司、区域公司、一类城市公司、二类城市公司和项目公司的职责不一样，大家都要扑上去，解决项目的问题，避免扯皮推诿，这一块我们的效率做得还是不错的。
最后是人才突围
昌建集团这几年发展下来，我们有一个很大的感触——我才知道为什么红军长征之后，我们的伙夫都成了开国元勋。因为一支3万人的军队和到700万人的军队的时候，这时候每个人都是团长你都不够用。
2019年下半年以来，我们把我们的人才梯队的建设当成了现代企业发展必不可少的一个重要环节，因为没有人才的缔造，原则上来讲企业发展是非常不足的，我们现在有卓越计划、筑鼎计划、总经理训练营，未来之星计划，还有一个瞭望计划，每批人还没毕业，基本上都已经按照过去培养的计划已经到位了。
小 结
以上几点是我们集团这两年在做规模过程当中的体会，总结起来就是几点：一是做强自，二是做好合作，三是资金到位！
专注地产30强之变
地产总裁内参
努力为地产总裁提供“建设性、价值性”内容！