​行业的蝴蝶，扇了下翅膀

地产业内，有两家企业的名字常常出现在同行们的会议室，被拿来讨论以及对标。

一家是万科，另一家是龙湖。

不管是微观的产品、人才管理、组织架构，还是宏观的战略、经营，可以说，这两家从头到脚、从皮肤到毛孔，都被同行研究遍了。

而一定程度上，这两只蝴蝶每次扇动翅膀，都会预示行业将要发生的一些效应和趋势。

昨天下午，龙湖扇动了翅膀。

1

龙湖集团发布公告，宣布成立龙湖地产集团，新设地产航道，下设投资发展部研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部。

并将集团总部更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

同时做了一些相应的人事调整。

表面上看，这是一次组织架构变革，跟上个月万科把区域从5个拆成7个类似。

不过，和万科这轮“史上最大的一次区域拆分”相比，我觉得龙湖的动作不算太大，但背后的意图值得同行细思。

龙湖和万科都是战略导向型企业，意味着，他们的任何动作一定都是居于战略导向做出的，龙湖这次组织变革也不例外。

新组织架构下，龙湖集团将呈现开发业务和经营业务“双船”并进的局面。其实，这就是龙湖既定多元化战略的一次再推进。

对龙湖有一定了解的人，应该和我看到公告的第一时间一样，产生疑问：

地产开发和商业运营、租赁住房、智慧服务，不是已经被龙湖并列为四大航道，怎么说是新设地产航道？

答案就在这次组织架构变革上。

龙湖集团底下有智慧服务集团，而地产直到现在才成立集团，权责上的边界变得更加明晰，有利于自身聚焦发展。不亚于一次新生。

归结起来，不管是万科拆分区域，强调开发和经营并重，把跟投机制引入到非开发业务中去，还是龙湖两艘大船并进，都给行业传递了一个明确信号：

坚定多元化转型。

或许，也是未来行业的发展趋势。

2

有些人把龙湖这次组织架构调整称为变革，我个人认为这更像是：

一次改良。

它是在不改动大基础的前提下，局部做出更适应于内外要求、更能服务于企业大战略的调整。

调整的时间点也说明这一点。

商业成为龙湖主航道10年，空间服务战略提出3年，商业运营、租赁住房、智慧服务三个经营性业务全部跻身行业头部，此时龙湖成立地产集团，这是水到渠成，谋定后动的一次组织升级适配。

不是激情的大刀阔斧地变革。

组织升级后，聚焦自身发展的同时和其它航道高效协同。

当然，龙湖向来不缺乏革新精神。

10年前，龙湖求变，将商业地产上升为集团核心业务之一，并确定“持商业”战略，每年将销售回款的10%作为限投资持有物业。

在当时的业内多少不被理解。因为此前一年，行业诞生了第一家千亿房企，大家对销售规模的追求热情空前。

像龙湖发力去持有商业，大家觉得会拖累增长速度。

龙湖坚持变革，并在随后几年里维持既定节奏，在重点城市接连布局。十年过去，龙湖的坚持换来：

截至去年底，整体开业商场达49座，累计在手项目达102个；

2020年，龙湖商业租金增长23%至58.2亿元，商场销售额增长14%至305亿元。

商业带来的稳定现金流，如今成为龙湖“压舱石”，助力龙湖可以面对任何波动周期。

正是变革以及保持战略定力，让龙湖比别人多一种“变现”能力。跨入2021年，龙湖又开辟了两个全新航道：

房屋租售和房屋装修。

同时还积极试水养老、产城等创新领域。

也就是说，龙湖的“两艘大船”现在拥有六大航道，未来可能拥有更多。

3

早年间，吴亚军曾经研究过国外及香港地产公司的各种死法。

最终她发现，这些公司有个共同特点：敢于借“贵”钱。

我觉得接下去，吴阿姨的研究范围应该跳脱出地产公司了。因为龙湖正在变得：

越来越不像一家地产公司。

一方面，它的经营业务增速跑得比地产业务更快。

今年上半年，龙湖1-6月累计签约额1426.3亿元，达成全年销售目标46%，同比增长28.4%，继续稳健高质量增长。

经营方面，以智慧服务为例，2020年，龙湖智慧服务营业收入实现稳健增长，实现全口径营业收入77亿元，同比增长53.45%。而冠寓经过4年快速发展，预估今年将在行业内率先实现盈利。

算下来，龙湖经营业务每年实现增长超过30%，高于地产开发业务。

预计到2024年，龙湖经营性业务收入规模将由2020年的150亿，提升到1000亿，和地产开发一样迈入“千亿级”。

另一方面，从这次组织架构调整讲起。

龙湖总部更名为集团赋能平台。平台这个词，互联网领域使用得多，通过平台可以各方资源集合起来，协同离散程度高的商业模式，从而让它们发挥更大的商业价值。

总部轻量化后，管控更多变成赋能，原本的职能边界被打破。本来龙湖就是走扁平化管理的企业，如此一来，组织更扁更平，也就更为灵活敏捷。

敏捷型组织有一个很大的优势：创新动能强。

这次被任命为龙湖地产集团总经理的陈序平，2008年清华土木工程硕士毕业后，以仕官生身份加入龙湖，2017年担任龙湖成都城市总，四年多时间，他不仅把主业地产开发从销售不到百亿带到260多亿，还推动创新业务发展：

地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修，6大航道在成都全部落地。

其中，龙湖冠寓占据成都现有租赁住宅市场份额的约40%。

在更加敏捷化组织的指引下，各航道会涌现更多这样的人才，他们可以适配组成“目标共同体”，以任务为中心快速协同作战。

任务完成后，“共同体”可以再行重组，进行下一个任务。

龙湖此番组织架构调整，有一个很重要的转变：

企业变“轻”了，员工变“重”了。

这也是一些互联网大厂和科技公司，它们身上的特征。

龙湖把租售和家装品牌命名为塘鹅，以后，大家的生活可能会出现阿里的“猫”，京东的“狗”，外加龙湖的“鹅”。

看得出，龙湖也开始不拿自己当地产公司了。

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