《管理:实务篇》第二十五讲:突破职场瓶颈

突破职场瓶颈
经理人发展注重个人,重点在使个人的能力,优点全数发挥,获致个人的卓越成就。外力无法激发一个人自我发展的动机,动机来自内在。但是上司,公司却可能误导一个充满斗志的人,阻碍他企图自我发展的动机。上司,公司的主动参与,激励与导引,才是让经理人发展得以展现成果的主因。
致力进行发展经理人发展的起点,是开始评估一个人哪里已经做得不错?他有能力做好的事是什么?他的能力在哪里受到限制?如何克服才能让他展现最大的优点?这种评估需依赖经理人及上司双向的努力,不但经理人本身需自我评估,也需要上司的主动导引。
进行自我评估时,一般人不是对自己太严厉,就是对自己太宽松;不是误判自己的优点,就是错估自己的能力。
例如,有一名杰出的工程师认为自己是个称职的经理人,因为他[具有分析能力],[目标导向],其实经理人应该具备的是同理心,了解他人做事的方法与能力,以及对非理性因素(如个性)的敏锐感觉。有一位业务经理认为自己擅长的是[策略],事实上踏实个非常精明的谈判者,而他所谓的策略是[下个能谈成的生意],一名优秀的分析师(或者顾问)常常了解他自己缺乏的做出孤注一掷的勇气。
评估应该以个人绩效评估的目标为基础,绩效目标事先应由本人与上司一起制定。评估应从与目标相关的具体绩效开始着手,而非从[潜力]开始讨论,进行评估时应列出的问题是:这个人能做好哪些事情(不是偶然做好,而是每次都做好)?从这里开始,应该能找出这个人的优点?以及妨碍他优点发挥的不利因素有哪些?
但是在自我发展评估的是同时也应该自问:我对生活的期望是什么?我的价值观,渴望,方法何在?我应该如何学习,改变才能有能力应对自己的需求,达成对生活的期望?这个问题最好由一个了解这个人,能洞悉他的内在的外人来发问。
自我发展可能需要学习新技巧,新知识与新态度。最重要的是,需要新经验。在自我发展时,最重要的要素,除了洞悉个人的内在力量外,就是工作的经验及上司的范例。因此自我评估应做出个人的需求及机会点何在的结论,包括他需要哪些经验,应该有哪些贡献等。评估时要不断提问:如果要让这个人的优点能够快速,彻底发挥,他应该拥有哪些工作经验?
在这个方面,上司的经验提供了绝佳的范例,能鼓动下属发挥优点,并协助他们获得所需的工作经验。有些上司总是让下属泄气,提醒他们没做到那些事,紧盯着下属不放,而不协助他们获得有助于个人成长的经验,这种上司只会阻碍下属的成长。
个人发展总是发自内在的,由公司为个人设定成长的责任只是天方夜谭。个人成长的责任与个体的能力,努力有关,公司不可能强行介入。强行进入只会让公司显得愚蠢,自大,无功而返。
本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考,以其简洁的书名道出了管理学的真谛:使命、责任和实务,被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
主讲:彭信之
老者安之,朋友信之,少者怀之
彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院(ERICKSON)认证教练、国际行动教练协会(WIAC)签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。
十五年企业管理经验及创业经历,长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生,对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人,语言幽默风趣,条理清晰,层次分明,使听者不倦,相悦以解。
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