《管理：责任篇》第五十五讲：起飞的两条“跑道”

起飞的两条“跑道”

成长政策就是企业政策，与其它任何企业政策并无不同。它需要目标、优先次序与策略。更重要的是，它需要合理的、根据企业的客观现实、市场与技术，而非根据财务幻想制定的成长目标，从而引导企业发展的方向。

成长需要内部的准备。IBM准备成长已有多年之久，因此，一旦过去的成长停滞阴影消逝后，它便能一飞冲天。如未做好应做的准备，即使有满腹成长的欲望，即使了解新一代电脑产业成长所需的条件，也不足以让一家未从事任何工程设计的简单机器制造工厂，几乎是在一夕之间，就变成高级技术产业的领导者。

快速成长机会何时会出现，任何公司都无法预料。但公司必须准备妥当，这种准备意指企业的基础设施必须是健康的，也就是人力资源和财力资源的跑道必须准备到位，否则机会就敲别人的大门了。

IBM的事例证明，想要培养成长能力，公司必须在内部建立持续学习的气氛。在这样的环境下，公司所有人员（包括最基层的员工）都愿意、并准备好随时承担不同的、更大的新责任，而不至于事到临头惊惶失措。唯有员工已具备成长的能力，公司才能成长到那个程度。

当然，公司可聘请各种专家、专业人员，以及各种具备特定能力、资格或才干的人才。然而根基成长，甚至收购成长（前文已讨论过），必须来自内部，以公司实力为基础。简言之，成长政策意指，一个以人为主的组织，必须建立持续学习的气氛，让成员做好准备，愿意承担不同的及更大的责任。

大型企业也必须为未来成长做好财务规划。若非如此，一旦快速成长，公司将立即陷入财务危机，使得成长这件好事反而成为令人沮丧的经历。这个原则适用于小公司，也适用于中型企业。原因在于，即使是温和的成长，公司的现金周转能力也会很快就赶不上成长速度。平常一些不为人注意的领域，很快就会产生财务需求。现有资本结构，或现行申请短期贷款及调度营运资金的做法，很快就应付不了新局面。财务策略对企业成长非常重要——如同产品策略、技术策略或市场策略。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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