从设定目标、组织实施、激励沟通，到衡量评价、人员开发，沟通贯穿始终，像一条丝线把一颗颗珍珠串联起来，成为美丽的项链，一个有机的系统，产生出我们期望的成果。我们都以为这是一个简单的道理，人人都应该明白，但遗憾的是，现实非常骨感。在我咨询服务过的企业里听到过的一些故事是这个画风：老板在员工会上提出每一次会议的组织都要做出清单，按照清单去做准备。过了一段时间，他发现负责会务的员工依然我行我素，每次都得从头开始，而且常常丢三落四、发生疏漏。他认为在会上提过要求了，而且负责会务的只有一个人，那么这个负责会务的员工就应该明白制作清单这事是自己的，应该自觉完成，没有做就是想偷懒。我询问了负责会务的员工，她一脸委屈：我负责会务工作时间比较短，我的师傅才有资格做清单，我来执行就可以，而且也没有人明确要求让我做清单啊！两个人都没有明确的沟通，只有自以为是的脑补。老板聘请了自己的一位长辈亲属来企业里指导业务工作（他退休前是这方面的行家里手），结果这位长辈来了之后没有了解清楚实际情况就开始指手画脚、发号施令，俨然是老板的代言人，使得其他员工抱怨不断，老板很是苦恼，又不便明确表达不满，为了息事宁人，他告知这位长辈先去作业现场了解了解情况，结果这位长辈连现场也不去了。也就是说，老板给这位长辈的定位是“技术总监”，他的行为却是“分管副总”。我问老板，这个定位您跟他明确讲过吗？他想了想，回答“没有”，又补了一句：“这还用说吗？我要是用他做副总，总得宣布一下吧！”在这个事例中，老板和这位长辈对定位的理解纯粹是平行线，完全不搭嘎，每个人都是按自己的理解，却从未进行过确认。人力资源部门安排业务部门给一线员工讲课，业务部门以为只是探讨，人力资源部门却认为已经敲定，于是，到了培训的日子，业务部门没有准备好课程，人力资源认为业务部门不愿配合，相互产生嫌隙。我总结，企业中沟通的最大障碍就是缺乏主动性，以上事例中无论哪一方主动沟通都会改变结果，然而并没有。下一篇，我们探讨沟通的障碍背后的原因到底是什么、如何破解这个难题。
赵云爱
热爱文艺理工女。曾经的工程师，保险公司滋养下成长20年，做过销售、服务，管理过服务部门、业务部门、人力资源、分支机构，2006年起学习并实践德鲁克管理思想，得心应手，成效显著，遂决定投身德鲁克管理思想的传播。
