衡量一个经理是否称职，竟然是让他先休假半个月 ！
中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。
针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。
在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。
这就是管理者的“离场测试”。离场测试是指当一个企业或部门的经理不在的时候，这个企业或部门能否还能一如既往地正常运转和发展，从中可以评价经理是否是称职的主管。
离场测试实际上是用来评估一位主管在团队管理、培养下属和继任者等方面能力的实践方法，看看他不在的时候（休半个月年假或外派学习几周），不被电话邮件“骚扰”的情况下，部门是否还能正常运转？
那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体实施“离场测试”的七个步骤。
01
告诉他应该做什么
我们都知道，规范的公司都有比较完备的岗位说明书，里面会提到这个岗位的工作职责、权限、任职资格等因素，每个岗位应该做什么，应主要体现在这个岗位说明书当中。
但很多岗位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，因此，对于岗位描述，必须做到以下几点：
1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；
2、在岗位说明书里面将形容词数字化；
3、岗位说明书是三、五条，而应该是三、五十条，要非常具体和详细。
在编写岗位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。
02
告诉他做好的标准是什么
在岗位说明书中，还应针对具体的每一项岗位职责内容，设定具体的绩效指标和考核标准，明确指出做好这项工作的重点是什么，衡量标准是什么。
不仅让他知道做什么，而且知道要到什么程度，得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。
03
训练他怎样才能做好
类似于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。
在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的辅导与训练。常见的辅导方法有指导角色矩阵、教导员工的GROW模型、时间管理象限等等。
有时候，经理人经常会犯的错误就是帮员工去解决问题，实际上对员工来说是不好的，因为他在这个过程中得不到任何成长，以后还是欠缺解决问题的方法和技巧。
工作辅导要包括三个步骤：一是寻找恰当的辅导时机；二是探讨改进工作的方法；三是授权行动并给予支持。
成功的辅导的标志有：找到问题的原因、引导对方找到改进工作的方法、授权行动提升对方信心。
04
放手让他去做
经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。
往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。
如果是态度类的错误，就采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；
如果是能力类错误，主管自己承担责任并进一步进行训练；
如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。
信任和控制是两个管理动作，并不矛盾，控制是为了防范大的错误发生，所以，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。
05
反复教练，直到你可以离场
让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。
这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。
值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。
06
离场之后，你可以去做更应该做的事情
经过不断的教练和测试，你可以尝试一次“离场”了，检验你的工作成果，比如出差或休假几天，将工作全权交给下属，或授权下属独立处理工作任务。
经过离场测试后，一切正常，你就可以去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现有工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松又愉快的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
07
让他也学会“离场测试”，重复1-7步骤
经过第六步的离场测试之后，你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。
只有完成了这一步，才会在组织内部形成新的管理循环，企业内部才会持续供给人才。
只有下属学会了“离场测试”，代表你已经培养出合格的接班人，你才有更进一步的发展空间。
管理的最高境界包括两个方面：
一是简单复制原则，即让“傻瓜”都能做对；二是缺少任何一个人，组织都能正常运转。
这些也是知识管理中提到的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失。
可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写，而衡量这个的标准就是写出你所做的，任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。
成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺了他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。
高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为。如果你想了解经理的领导力和管理水平，那就来个“离场测试”吧。