都说HR要懂业务，怎样才算是懂业务的HR？
几乎人人都在说，HR要懂业务，这几乎成为HR的必备要求，但HR到底要懂那些业务，如何做到懂业务，本文跟大家聊聊。
01 HR要懂哪些业务？
懂行业价值链和公司战略定位
公司所处的行业市场容量、发展趋势、头部企业，行业的核心业务与价值，行业的完整产业链，公司在行业产业链中的位置以及竞争态势，公司的战略定位和核心业务是什么，与行业前列企业相比的核心竞争力是什么。
关于这部分，我个人最喜欢用的两个工具是：运用波特五力模型分析行业竞争态势，运用SWOT模型分析公司的优劣势与机会威胁。
懂公司内部运营价值链和组织模式
结合公司战略定位和核心竞争优势，公司主要的业务流程设置和关键绩效控制点是什么？产品从设计、研发、生产、销售等完整的过程，组织模式是怎样的？有哪些跨部门协作工作流程、价值贡献点及工作衔接节点？
这部分的重点是要深入了解公司内部运营的核心流程，尤其是涉及到跨部门协作流程的关键节点，往往这些工作衔接部分最容易出现问题。
懂部门关键职责与业务流程
各部门的职责与关键业绩指标，他们在公司内部运营价值链中发挥怎样的价值贡献？部门内部工作流程设置与岗位设置，各个岗位的职责分工及工作考核指标，部门内成员之间工作如何协作？
这部分的重点是要理解各个业务部门的工作内容和职责，懂得业务部门的专业术语，对专业术语不能有畏惧心理，这是建立沟通的基础。
懂人力资源在内部运营价值链中哪些地方发挥着重要作用
懂得基于公司内部运营价值链下，哪些岗位是我们的关键岗位，哪些重点岗位职责的履行决定了业务单元业绩的实现，对岗位的任职要求是什么，哪些人是我们的关键员工，他们从哪里来（内部培养还是外招），他们适合怎样的管理与激励模式等等。
02 什么叫懂？关于“懂”的三个段位
所谓懂业务，内涵是需要具备业务的思维，不仅是指要懂业务的知识，更要懂人力资源在业务场景下的支撑作用。懂业务的HR可以按层次从低到高分为以下三个段位：
业务支持者
这个层次的HR需要了解业务，知道业务是什么，正在发生什么，能实现与业务同频交流。
这个阶段的基本要求就是HR懂得业务流程和专业术语，业务讲什么，自己能听得懂，这样就可以与业务对话，自由交流，但只是听得懂和说得清，根据业务的需求开展工作，比如让招什么人就招什么人，缺乏主动地位。
在HR三支柱没有大范围实施前，很多HR基本都处于这个层次。
业务伙伴
可以把这个层次的HR理解为HRBP，相比了解业务更进一步，能理解业务，也就是知其然也知其所以然。
比如业务部门最近开发人员加班较多，士气较低，按以往的做法就是搞团建搞氛围，BP经过了解发现是项目经理最近需求及变更管理上懈怠，造成开发工作任务量提升和大量返工，于是在内部强化了需求变更管理，并开展了相应培训，同时也对开发人员进行了思想疏导。
到了这个阶段，HR开始主动配合业务部门一起打仗，开始展现HR的价值，会帮助分析业务部门存在的问题，并制订与实施针对性的人力资源方案。
业务咨询顾问
这个层次的HR在业务的理解上有自己的见解，从外部人员来看，人们以为他就是一位专业的业务人员。他会在业务遇到问题时充当管理咨询顾问，提出一些想法，同时对业务有预警预测的思考，为业务未来的发展和变革提供有力支撑，比如结合行业市场情况，对业务未来收缩或发展的预测，从而对业务管理模式、人员培养与引进、激励与淘汰等做好提前准备，引领变革。
阿里的政委，很多本身就是业务出身，平时是政委，战时紧张的话，政委也可以顶上业务主官的位置，相当于到了这个层次了。
03 如何做到懂业务？
业务思维转变
首先是业务思维的转变，思维的转变其实是最难的。
大多数HRBP仍然还是HR出身，容易陷在HR专业的深井中出不来，关键要进行换位思考，把自己置身于业务的角度来思考问题，同时，与业务部门保持紧密沟通，倾听理解业务的想法。
自我主动学习与总结
行业类的业务知识通过互联网、行业报告、行业类网站、行业论坛展会、行业内其他公司网站、公众号等渠道去学习了解。业务部门知识通过看业务专业书籍、浏览业务专业文章，多找业务部门聊专业领域的东西，然后让他们推荐给你学习渠道。
最重要的是，自己通过学习要收集整理为文档，加深自己对业务知识的理解。
融入业务工作环境
参加各种业务部门会议，比如项目会、部门例会、季度会、项目立项会、项目验收会、生产经营会等，查看各种业务日常工作报告，比如工作日志、项目文档、工作总结等。通过参加会议仔细观察和理解业务部门是怎么讨论、如何解决业务问题，理解他们的思路和关注重点。
参与业务实践
通过前期的学习准备，争取业务实践的机会，参与业务工作过程，比如自己请缨担任项目的文档专员，从项目立项和结项参与一个完整项目的管理过程，会加深自己对业务的理解。
04 懂业务，实质上还是为HR服务
尤里奇曾经说过，业务是HR工作的出发点。之所以都在提HR要懂业务，是因为只有懂业务的HR才能真正发挥HR的作用，为业务提供有力的支撑，懂业务的实质还是回归为发挥HR的价值。
懂业务的HR开展工作，还需要强调以下几点：
以战略性人力资源管理的思维，构建HR工作重点
战略性人力资源管理强调将人力资源视为公司获取竞争优势、实现战略目标的首要资源。在这种模式下，人力资源工作应紧紧围绕公司战略来构建工作重点。
战略的选择决定了公司市场、产品、财务等策略的选择，比如公司采取的是成本领先策略，成本驱动是关键因素，这时HR的工作都要围绕成本控制开展，比如岗位操作标准化、工时管理、计件工资制等；如果公司采取的差异化竞争策略，以创新产品策略竞争，HR工作更关注外部高端人才的引进、创新激励机制等工作。
人才作为战略支点的作用，根据战略构建人才管理
业务思维模式下，HR更应关注整体解决方案
很多时候，HR的工作都是根据业务的需求来制订方案采取行动，疲于应付，比如今天说人能力不行要补充团队，明天说培训要加强，后天又需要调整绩效考核流程，老后天又说人员流动大是因为奖金政策有问题，业务部门不停的提要求，是因为他自己也不知道哪种方法有效，HR如果陷入业务部门单点的要求不能自拔，事情越做越多，成效却不好，往往最后都成为背锅侠。
因此，业务思维模式下的HR，应对业务部门提供整体人力资源解决方案，从一开始就规划整体工作，然后分阶段按重点的推进，避免头疼医头，脚疼医脚。
HR量化数据须体现业务结果导向
谈到人力资源工作量化数据，现在很多企业HR也都重视起来了，比如谈到招聘工作，就会统计分析合格简历数、面试通知率、录取率、招聘完成率招聘渠道有效率等指标，谈到培训，会统计招聘计划完成率、人均培训时数等，但这些量化数据指标还是基于HR部门内部管理的需求，业务部门其实并不在意这些指标，他们更关心的是HR的工作给业务带来了什么价值，创造了多少业务贡献。
所以，HR工作量化数据要体现业务结果导向，才能展现出我们的价值。首先我们要懂得业务最看重的结果是哪些，其次是这些结果在哪些方面与HR有关，最后才是具体的量化数据。
比如说招人，招到的新人半年来参与了哪些项目，创造了多少项目收入，人均收益是多少；实施了项目需求与变更管理培训并推进落实后，我们的需求变更流程较以前减少了多少百分比，文档完整率增加了多少。
因此，我们跟业务部门谈的HR指标和我们自己内部谈的HR指标，是不同的，内部指标帮助我们改进自身工作，外部指标展示HR工作对业务的价值。
05 写在最后
回归到管理的价值，管理是为经营服务的，人力资源管理也不例外，这就是为什么大家都在提HR要懂业务。
HR需要懂业务，实质上是要以业务导向，跳出专业深井，始终关注价值创造，使各项工作能真正起到助力业务的作用，真正为战略和业务服务。