好領导从不對员工指手画脚

很多领导以為自己专业技能够强，常常忽视下属的意见，并且喜欢自上而下地分配工作，甚至在下属完成工作后也没有任何评价，或是只对下属做得不到位的部分表达不满。

柳井正先生指出：这样的领导会打击下属的积极性，遏制他们的成长，长此以往成员就会开始敷衍了事地应付工作，并与领导者渐行渐远。

人力君

人只有把工作当成自己的事，

才会努力

一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。

为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要儘可能地听取成员的意見，这也非常重要。

如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。

但是如果成员的想法并没有错，也是一种正确的思路，成员的方案也可行，领导者的方案也可行。在这种情况下，如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。

如果领导者总是抱着“这个事就得这麼做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。

“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。

能够按照自己的思路进行自由发挥，能够自己处理工作中的所有环节，能够自己去企划，自己去完成。人只有在这种情况下才能获得自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。

最后也許会失败。但是即便按照领导者的想法去做也未必就会成功，所以失敗的概率其实并没有增加。

而且，如果成员把工作当成自己的事来做，那么即使失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来，成员就能在失败中获得成长。

但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消沉。

谈到失败，不妨让成员早點面对失败，经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。

此外，领導者还应该鼓励成员：“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放手让成員去做。

不对成员过度指挥

一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。

虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。

当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。

如果没弄明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚，一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。

干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。

“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。

放手前，必须共享目标愿景

在这里，我还要讲一下放手时的注意事项。

在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。

如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。

需要注意的是，有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去；貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。

作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就不能有丝毫让步。

如果想放手让部下去做，在这方面就不能含糊不清。你认为自己已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必真明白，所以最终的成果才会出现偏离。这样一来，双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。

放手后，必须准确地传达评价

最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。

自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。

在成员取得好的成绩时，不要忘记表扬他“做得很好！”，如果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。

如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。

如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。

当然，成员在取得成果时，如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。

放手让成员去做，并认真给予评价，这是使人成长的一个很重要的因素。

反之，最糟糕的情况是，作为领导者却不能清楚地给予评价。这种做法不但不能使成员获得成长，还会让他们觉得领导根本不在乎自己。

这样一来，成员就会开始敷衍了事地应付工作，并与领导者渐行渐远。

单单放手不能算完，还要认真给予评价。做到这一步，“放手”的工作才算完成了。