《火线领导》概要
关于作者
罗纳德·海菲兹，哈佛大学肯尼迪学院公共领导力研究中心创始人，著名的领导力大师。本书是他的代表作之一。因在领导关系方面的实践和教学上的成就而享有盛誉。
他“十年磨一剑”的第一本书，《没有容易答案的领导力》，在1994年一出版就“霜寒十四州”，奠定了自己的大师地位。
罗纳德·海菲兹的职业经历：
罗纳德·海菲兹是哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心创始人。他在哈佛主要研究怎样在社会和组织中培养适应能力，他的“领导和权威”这门课程最受欢迎。
罗纳德·海菲兹观点：
冲突是创造力和创新力的原动力。当人们面对镜子中的自己时，他是学不到任何东西的，只有当面对不同的事物时他才会学到新东西。因此只有与勇气肩并肩手拉手，我们才能具有平息冲突、奏响冲突之曲的勇气。
关于本书
市面上绝大多数谈领导力的书，都是从正面去讲怎么推动变革，而很少有人提到变革给领导者本人带来的风险。而这本书就是要提醒领导者，注意潜在的危险，安全穿越火线。可以说，这是一本非常实用的“领导避坑指南”。《火线领导》——通过引人注目的案例，向人们展现了国家元首，杰出的社会活动家、公司经理以及平凡而伟大的父母们在面临领导风险时所采取的策略。
核心内容
一、推动变革为什么容易失败，领导在推动变革时可能遭遇什么样的危险？
二、领导者该怎么规避这些危险？
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的这本书是《火线领导》。这本书告诉我们，当领导犹如踏过火线，置身于战场，我们如何才能在重重危险和复杂斗争中生存下来？
你可能觉得有点奇怪，当领导多好的事儿啊，别人都得听你的，哪儿来的危险呢，哪儿来的火线和战场这些耸人听闻的词儿呢？别急，先听我讲两个真实案例。第一个是厄瓜多尔前总统马瓦德。马瓦德在上任后很短的时间内，就结束了与邻国长达200多年的战争，成为了万民拥戴的国家英雄。战争刚结束，他又马不停蹄地抓经济，不知疲倦地工作，出台了很多经济政策。然而，仅仅一年之后，他的支持率大幅下滑，在游行示威和军事政变的双重挤压下被迫下台。
这是在政界，企业界的例子就更多了。美国惠普公司的前CEO卡莉·菲奥莉娜，从前台接待做起，一路顺风顺水，两度登上《财富》杂志50大商业女强人的榜首。成为惠普CEO之后，菲奥莉娜展开了一系列大刀阔斧的改革，可惜效果不佳，口碑一落千丈，最后在一场董事会政变中被踢出局。直到现在，人们说起菲奥莉娜，总是会给她贴上“搞垮了惠普”的标签。
所以啊，如果只是做点常规性的管理，当领导自然算不上什么太危险的事。但总有些时候，你得带领和督促人们直面挑战、做出改变，危险也就随之而来。这个规律不仅适用于总统和CEO，也适用于想要推动组织进步的普通人。比如，你提出一项不受人欢迎但却对工作至关重要的建议，或者是你看到大家对明显存在的问题避而不谈，而你直接把问题拎上了台面。不管你占不占理，总有一些人会拒绝改变，并且把矛头指向你，以各种意想不到的方式来对付你，甚至把你打倒在地，再踏上一万只脚。
这时候，那你作为一个想推动变革的人，该怎么规避风险呢？这本《火线领导》，就是专门谈这个问题的。本书的第一作者是哈佛大学著名的领导力大师——罗纳德·海菲兹。作者注意到，市面上绝大多数谈领导力的书，都是从正面去讲怎么推动变革，而很少有人提到变革给领导者本人带来的风险。他写这本《火线领导》的目的，就是提醒领导者，注意潜在的危险，安全穿越火线。可以说，这是一本非常实用的“领导避坑指南”。
我对这本书的解读分为两个部分。首先谈谈，推动变革为什么容易失败，领导在推动变革时可能遭遇什么样的危险？然后来看，领导者该怎么规避这些危险？
下面进入第一部分：领导变革为什么有这么大概率会失败？
领导变革失败的最主要原因，是人们对变革天生具有抗拒心理。不管你带领的是大型上市公司，还是仅仅几个成员的销售团队，只要你试图推动组织变革，你就是在要求大家放弃一些东西。有可能是既得利益的损失，有可能是工作负担的加重。这是比较实际的、摆在明面上的因素。此外，还有隐藏在暗处的因素，包括日常的工作习惯、思考方式和深层次的价值观的改变，这会让人们的身份认同受到冲击。
在被动接受变革的人看来，未来的前景是不是光明，不好判断，但眼下转型的痛苦却是实实在在的——如果能延迟改变的进程、回归到舒适的老样子，那该有多好。那么，人们为了抗拒变革，会做出怎样的反应呢？换句话说，你会面临怎样的危险呢？有三种常见的形式。
第一种形式是边缘化，让你在组织中靠边站，彻底丧失存在感。
本书作者认识一位美国卫生部的官员，他是那里的老员工，受到同事们的尊敬。直到有一次，他对上司力推的一项计划提出了强烈的质疑，上司怀恨在心。一天他去上班的时候，发现自己的办公桌已经被挪到了走廊里，手头的工作也被转交给了其他人。这位官员难以忍受这样公开的羞辱，很快辞去了职务，这个部门里也不再有不同的声音。
这是最直接的、不加掩饰的边缘化。不过，有时候边缘化会以提拔的形式出现。比如，一位小学校长在美国一所贫困学校里工作。她尝试对学校进行一系列的改革，深受学生与家长的好评。但是这些措施触动了一些老师的利益。在老师们的集体撺掇下，这位小学校长被提拔到总部担任顾问。在老师们看来，学校从此恢复了“井然有序的平静生活”。
除了最直接的边缘化和提拔式的边缘化，还有的边缘化是为你设置不合理的边界。比如，人们可能告诉你：你的作用不可取代，你的价值别具一格，你是某个领域的专家……乍一听，似乎是对你不吝赞美之词。实际上，他们真正的想法是，把你塑造成这个组织中的异类，把你限制在一个特定的角落里。当你想冲出狭小的领域对大家发表观点时，没有人认真听你说话。
当然，如果你是公司的老大，没人动得了你，也没法把你边缘化。这时候，你推动变革就一定能成功吗？未必。他们会采用第二种形式——分散精力，想办法用日常琐事填满你的日程表，拖延你的变革计划。
身为领导，都会有身不由己的感受，那就是时间不是自己的，而是下属的。身居高位的领导者很容易迷失在其他人的各种请求里。本书作者有一位朋友，新官上任到政府机构担任一把手。这个机构负责社会福利方面的工作，年度预算高达数亿美元。多年来，这位朋友一直观察这个机构的运作，脑袋里攒了一长串的改革措施，计划在上任之后大力推行。
她已经预料到，在这里工作多年的老油条们不会欢迎她的改革，但她没想到的是，真正上任之后，她每天的日程安排得满满当当，有看不完的邮件、开不完的会，而且每个会议看起来都那么重要。在整个职业生涯中，她从来没有这么忙过。听完她的详细讲述，本书作者判断，她的下属们很可能已经达成默契，联合起来采取手段，让新领导在日常琐事中无暇分身，这比直接反对她、冲撞她，来得更加隐蔽而有效。
抗拒变革的第三种形式是人身攻击。
当反对者对变革不满到极致的时候，他们甚至会采用谋杀的手段来解决领导者。以色列前总理拉宾是一个典型的例子。他推动了以巴双方的和平进程，但以色列的极端分子，难以接受以色列在和平进程中必须做出的妥协和损失。结果拉宾遇刺身亡。
除了这样极端的例子，大多数人身攻击会拿恶毒的语言作为武器，指责你的性格、能力或者弱点，歪曲你真实的看法，引起人们对你的误解。前边提到的惠普前任CEO菲奥莉娜，由于实施了大量裁员，内部人称“杀人女魔头”。
如果你觉得这些政坛风云人物离你太远，不妨看看伴侣之间是怎么吵架的。当其中一方想建设性地讨论某个问题，改善相处模式，另一方只需要来上两句人身攻击，前边那个人立刻被带偏，也用人身攻击的方式给予回应，当初的建设性问题早就抛到脑后。
好，前面我们讲了三种人们抗拒变革的方式：把你边缘化、故意分散你的精力、进行人身攻击。这些抵抗都可能破坏变革，迫使你出局。当领导的得记着一句话叫“水能载舟亦能覆舟”，更何况你还要变革，那就无异于逆水行舟，翻船的可能性更大。那怎么办呢？
最重要的一点，就是不要想当然地认为，只要你讲得在理、推行变革是为大家好，就会一呼百应，直接大干快上。事情没那么简单。相反，你必须充分重视那些潜在的障碍和阻力，讲究策略。变革的策略也正是我们在第二部分要讲的内容。具体来说，可以分为两个方面。
第一个方面是分析局势、赢得支持。在推动一项变革之前，你得首先弄清楚，大多数人对这些事情怎么看？是积极关注呢，还是漠不关心呢？是由衷支持呢，还是暗暗抵制呢？
有时候，你很可能会迷失在各种细节中，无法清楚地看到事情的全貌。这就好比，当你来到舞厅里，你在跳舞的时候只能看到你周围的那几个人，大家动作都差不多，跳得非常投入，你以为全舞厅的人都是这副模样。但是当你来到舞厅二楼的阳台向下俯视，你才发现，大多数人的舞姿都不咋地，更像是在群魔乱舞，只有几个高手特别突出；同时还有不少人离得远远的，根本没有加入进来。所以，要分析局势，最重要的就是迫使自己从参与者的角色中抽离出来，走上阳台，站在一个旁观者的角度观察这一切，你才能看到全局的走向。
这是每个人经过练习都可以掌握的技能。练习的方法也很简单，在参加内部会议时就可以进行。当你不需要发言时，你可以把椅子稍稍往远离会议桌的方向移动一点点，这样的好处是，你会从心理上暗示自己，除了参与当下的讨论之外，你还肩负着分析局势的任务。然后，问自己这么一个问题：“此时此刻，这里究竟在发生着哪些事情？”
你的眼里不再只有发言的那个人，而是开始观察会议室里各个角落的情况。每个人的表情是紧张还是放松，是专注还是分心？他们的肢体语言是怎样的？他们当下的态度更偏向哪一种，是支持还是阻挠，是密切关注还是置身事外呢？其中某个人在这个组织中的地位怎么样，其他人和他的关系如何？从人们的言行中，能不能看出这个组织的文化是什么样的，存在哪些问题？很多会议中，你都可以看到类似的蛛丝马迹。
好，当你对局势有了大致的了解，接下来就是要赢得支持，把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。你需要找到盟友，建立一支核心团队，和你一起推动整个局势的发展。有时候，潜在的合作伙伴往往会提出自己的利益主张，从而在一定程度上改变你的理念，这时候你有可能想放弃合作。但是，为了获得盟友支持，妥协是必要的。此外，你也要和反对派保持联系，关注他们的动向，了解他们的想法，看看有没有消除误会、达成双赢的可能，是不是存在一个大家都满意的解决方案。
当然，不是光注重与盟友和反对派的关系就行了。你必须积极地赢得大多数人的支持，从群众中来、到群众中去。这些人和你的计划往往没有实质性的利益冲突，是相对容易争取的力量。要注意的是，当你号召人们做出改变时，你需要切身理解对方的感受，清楚地说出他们在情感上、在价值观上受到了哪些冲击。有时候，领导者被赶出局，仅仅是因为他们不懂得认可别人需要做出的牺牲。要知道，当你希望人们做出改变的时候，可能你个人觉得“这没什么啊”，但在其他人看来，这已经是个很大的挑战。
所以，赢得群众支持的最好办法，就是以身作则，把你的宣传口号付诸实践，让人们看到你坚定的立场。这本书中提到了这样一个案例。
帕特森是一家地方报纸的总编辑，他致力于把这份报纸再提升一个高度，在读者心目中形成无所畏惧、强硬有力的媒体风格。为此，他倡导报社的编辑们改变报喜不报忧的传统，更多地代表弱势群体发声，同时毫不留情地揭露精英阶层的种种丑态。但是，这个变革的难点在于，那些名声显赫的组织和个人，一旦受到媒体批评，不会善罢甘休，这让报社的编辑们不敢正面挑战，帕特森的倡导整体效果十分有限。
一天晚上，帕特森到同事家参加聚会，开车回家的路上，帕特森的车和旁边的车发生了剐蹭，警察闻讯赶到，发现帕特森居然是酒后驾车，要依法逮捕他。帕特森立刻打了电话，不是给律师，而是给他手下的执行主编，请他在第二天的报纸上报道自己被捕的消息，而且要头版头条。
执行主编回答说，按照报社的惯例，只要酒后驾车没有造成实质性的伤害，就不会做报道，哪怕酒驾的是当地的社会名流。然而，帕特森坚持自己的意见。他要保证自家报纸能够像他倡导的那样，对社会名流的负面新闻毫不客气。他很清楚，今天就是他践行和检验自身承诺的特殊机会。如果他做不到，那他也不能指望下属们能够真的做出改变。
就这样，奇特的一幕出现了，一家报纸在头版头条报道自家总编辑被捕的光荣事迹。这个大瓜很快成为街头巷尾热议的话题。从此，报社的编辑们深受鼓舞，在负面新闻的报道上越来越放得开，帕特森的以身作则收到了意想不到的奇效。
另外，还要注意的一点就是，以身作则不意味着你要大包大揽，把所有活儿都接了。不知道你有没有做过类似的事，在其他人尤其是你的下属向你求助的时候，你努力地为他提供解决方案，甚至亲自上手，热火朝天地干了起来。
这其中的风险在于，由于是你直接提供了解决方案，这意味着其他人并没有真正参与到变革中来。而且，一旦你提供的解决方案不能奏效，人们会把矛头指向你。所以，虽然是你在主动推行变革，但并不意味着你要事事亲力亲为，而应该把工作放回原位，把解决问题的责任还给需要承担它的人。
打好了群众基础、赢得了大部分人的支持，接下来的第二个方面，就是在推行变革时要注意捕捉时机、掌控节奏。
选择一个成熟的时机，能够极大地提升变革成功的可能性。怎么判断时机是不是成熟了呢？有这么几个标准。
第一个是关注。人们是否被其他事情吸引了注意力？如果组织中大多数人都在应对别的危机，那就很难让他们转过身来关注你的问题。
第二个是信息。人们是不是掌握了充分的信息和有关的概念？如果你没有向人们准确传达你的信息，他们就没办法理解你的意图，没办法搞清楚你的计划会为他们带来什么样的未来。
第三个最重要，就是解决问题的紧迫感。这个问题带给人们的负面影响是不是已经足够严重？问题越严重，对变革就越有利。反过来，如果没有遇到太大的困难，人们就难以感受到变革的需要。
按照这三个标准来衡量，吸引了关注，传播了信息，造就了紧迫感，那就是一个推动变革的好时机。
当然，也很有可能，评估之后你发现答案是否定的，当下的情况不满足这三个标准。怎么办呢？最自然的方式是耐心等待。既然时机还不成熟，咱们宁可暂时蛰伏，也不要仓促行事、打草惊蛇，否则反对者可能不会给你第二次的机会。其实啊，有时候一个小小的突发事件就能起到催化剂的作用，让局势快速地朝有利的方向发展。这本书里举了美国黑人民权运动的案例。
美国南北战争结束后，种族歧视仍然很严重，法律明确规定白人和黑人在公共场所的不同待遇。但那会儿黑人刚刚作为奴隶解放出来，觉得自己能有人身自由就不错了，不就公共场所受点气嘛，有什么不能接受的呀？你看，这就是时机未到。直到1955年，在蒙哥马利市，一位倔强的黑人妇女由于在公交车上拒绝给白人让座被逮捕，进了监狱。这件事激发了当地黑人的愤怒情绪。
当地一位原本名不见经传的黑人牧师振臂一呼，发起了声势浩大的抵制公交车运动。他就是马丁·路德·金。在那之后，马丁·路德·金获得了崇高的声望，进而成为全美国黑人的民权领袖。他领导的黑人运动，迫使国会于1964年通过了新的《民权法案》。
在这个例子中，突发事件成就了推动变革的时机。但是，突发事件是可遇不可求的，等不来这样的突发事件怎么办呢？那也没关系，可以通过精心的策划，制造时机。刚才提到，美国国会通过了新《民权法案》，规定美国黑人可以在公交车、餐厅、洗手间这些公共场所享受和白人同样的待遇。不过，法案刻意回避了一个尖锐的矛盾，那就是，黑人在政治选举中还一直没有投票权。
当时的美国总统林登·约翰逊，是马丁·路德·金坚定的同盟。但是，就连他也认为，解决黑人投票权的时机还不成熟，可能要再等很多年。马丁·路德·金回答，我们黑人已经等待了太久，明年我们就要继续搞事情。约翰逊不建议他这么做。但约翰逊也承诺，如果马丁·路德·金能够引发美国民众解决黑人投票权问题的紧迫感，他愿意动用总统职权向国会提交投票权法案。
第二年春天，马丁·路德·金在一个叫塞尔玛的小城市组织了黑人投票权的游行示威。之所以选择塞尔玛，是因为当地的治安官是一个臭名昭著的白人至上主义者，很可能会对游行采取极端措施。果然，游行队伍受到了警察的殴打，而提前安排好的电视台摄像机顺利地捕捉到需要的镜头，把白人警察对黑人民众的血腥殴打呈现在每一个美国家庭的电视机上。
塞尔玛事件制造出的舆论声势为林登·约翰逊总统扫清了障碍，投票权法案终于尘埃落定。可以看出，塞尔玛事件从头到尾都在马丁·路德·金的掌控之中，精心的策划造就了成熟的时机，也让这次变革赢得了社会的广泛支持。
你看，在这个案例当中，除了精确地捕捉时机，对变革节奏的掌控也很重要。马丁·路德·金先确保黑人在普通民事权利方面享受应有的待遇，再追求难度更大、话题更敏感的投票权。这带给我们的启发是，如果你要解决的问题涉及多个方面、多个层次，你应该先挑选那些相对温和、不太有威胁性的环节入手，将其作为变革的先期目标。
这是因为，人们对改变的心理承受能力是有限的。假设一个人在短时间内集中遭遇多重变故，比如，和女朋友分手，辞去了工作，放弃了所有的人际关系，搬到了一个不熟悉的城市，这种持续的动荡会让人感到严重的压力，整个人可能陷入抑郁或者焦虑的状态。
这个道理对组织变革也同样适用啊。改变现状的幅度过大、目标过多、行动过于密集，组织内的阻力也就越强烈。作为反例，比尔·克林顿在任美国总统时推行医疗改革，制定的方案过于复杂，贪大求全，远远超出民众的理解能力，最终导致失败。几年之后，方案中的一小部分才有了充分的社会基础得以零散地实施。又过了二十年，奥巴马医改在国会获得通过，其实很多理念都来自于克林顿当初的那个方案。
因此，作为变革的领导者，与其轻易地把长远计划和盘托出，不如每次只透露对当下行动有用的信息。人们需要时间消化，你也有更充足的时间检验并修改自身的想法。
到这儿，这本书的主要内容就讲完了，我们来简单回顾一下。
领导变革的过程危险重重，在组织中主动推行变革的人可能会被其他人边缘化、分散精力或者受到人身攻击，导致变革失败。要想在变革成功的同时保全自我，你可以从两个方面入手。
第一方面是分析形势、赢得支持。要分析形势，你可以从参与者的角色中抽离出来，站在旁观者的角度观察这一切，这个技巧在平常开会时就可以多加练习。要赢得支持，你必须切身理解人们面对变革的痛苦，同时以身作则，将你的宣传口号付诸实践，让人们看到你坚定的立场。
第二方面是把握时机，掌控节奏。衡量变革时机有三个标准，是否吸引了关注，是否传播了信息，是否造就了紧迫感。突发事件和精心策划的事件都可以成为变革时机的催化剂。如果你要解决的问题涉及多个方面、多个层次，要从最容易的入手，分步推进。
听完这本书，不知道你有没有惊出一身冷汗的感觉。这所谓的变革，也忒难了。其实仔细想想，这本书中提到的危险，并不见得只发生在领导变革的过程中。难道在平时的职场中，就没有边缘化、没有分散精力、没有人身攻击了吗？
同样地，这本书讲到的策略，在职场中也是非常实用的。开会的时候多分析分析形势，看看大家都在关心什么；沟通的时候多运用同理心，赢得身边人的支持；做事的时候把握好时机、避免鲁莽行事，掌控好节奏、切忌急功近利，这其实是所有职场人士都应该具备的素质。