企业员工激励如何设计？
在阿米巴经营模式中，外动力系统和源动力系统的构建解决了传统管理模式下企业经营体制和企业经营哲学方面的问题。但想真正实现企业的阿米巴经营模式落地推行，这些还不够。企业经营者还需要思考第三个问题:如何将企业传统管理模式中的员工激励与阿米巴经营有效结合起来?
对于第三个问题的思考及解决，就是在阿米巴经营模式下企业对第三个系统——心动力系统的构建过程。只有实现心动力系统的打造，才能让员工心甘情愿地持续推行阿米巴经营模式，解决员工何以能坚持并持续的问题，其本质就是员工激励。
在企业激励员工的过程中，企业经营者和管理者需要思考四个问题：
- 为什么激励？
- 如何有效激励？
- 制定游戏规则的能力
- 员工想要什么？
企业经营者应该明白，企业之所以开展员工激励，目的是要获取快速反馈，化解工作阻力，不是大多数人所理解的“激励就是让员工开开心心地工作”，而应该是“让员工开开心心地完成工作目标”。在激励的具体实施上，企业的员工激励并不是“乱激励”，而是要围绕目标来激励，才能让管理更加有效地为企业经营服务。
同时，对于企业经营中“员工表现得好不好”，我们也应看到，出现这现象的关键在于企业制度本身，因为有什么样的制度就会有什么样的员工行为。因此，企业经营者和管理者一定要掌握的技能之一是制订制度的能力，也就是制订游戏规则的能力。
而最后一个问题“员工到底想要什么”，答案也没有那么复杂。不管是企业经营者、高管还是员工，作为一个人，其需求都是相同的，都需要赚钱、获得认可。当企业经营者和管理者想清楚这个问题之后，需要做的也很简单——成就员工。因为只有员工在工作中有成就，团队和企业才能取得更大的成就。这也正是稻盛和夫在企业、客户、员工三者中将员工放在第一位的根本原因。因为，只有当企业首先为员工着想，员工才会心甘情愿地替企业着想。
其实，如果我们将一个人各种各样的需求归结起来，对应到员工激励上，最后不外乎三个维度:
- 精神激励；
- 荣誉激励；
- 物质激励。
一、精神激励
关于精神激励，正如安东尼在《小王子》中所说:“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”
的确，对于一个人来说，最强的动力来自其对某件事情极度的渴望，此时能激发出人内心积极主动的意愿。所以，企业经营者首先要做的就是激发每个员工对企业未来的渴望，这就需要设立企业的经营理念、愿景、使命感和核心价值观。
其中，经营理念能够帮助员工很好地理解企业创立者的初心和对社会的价值体现;而愿景则是企业经营者为员工描绘的一个企业经营和梦想的以终为始的起点;使命感则可以帮助员工找到企业存在的价值;核心价值观则让员工清楚地知道企业“提倡什么，鼓励什么，反对什么，不主张什么”。曾经有企业经营者和管理者曾对我说:“企业愿景、使命、核心价值观都是很虚的，根本起不到什么作用。”其实，这样想的企业管理者不在少数但是，仔细想一想，到底是因为这些不管用，还是企业在执行落地的过程中没有真正将这些做到位呢？
企业经营者和管理者应该重视的是，稻盛和夫先生之所以受到众人尊敬，并不在于他所宣讲的哲学有多么高深，而是因为他将自己所讲的一切都切实地付诸企业经营的一点一滴中，日积月累地践行才是成功的关键。我们还应重视的是，要想让上述企业文化富有感染力，还需要充分运用八个字:重复、故事、标杆、机制。因为精神的激励是看不见摸不着的，唯有从企业经营的日常中将其不断内化为企业内在的日常行为，才能让员工时时刻刻受到激励，并让其不断传承下去。
二、荣誉激励
身处社会中，每一个人都渴望被别人认可，都渴望受到别人的尊重及关注。因此，在精神激励之外，我们还要不断地为员工设置荣誉激励。在荣誉激励的设置上要关注以下四个原则：
- 多奖项；
- 多维度；
- 及时性；
- 放大效应。
1.多奖项
多奖项即奖项覆盖面要广泛，如果一个千人企业每年只评定一名优秀员工，尽管这个荣誉很难得，但激励性弱并不会对没有获得奖项的员工产生良好的激励作用。
2.多维度
为了更好地激励员工，企业必须在时间维度——年、半年、季、月、周甚至日设置荣誉奖项;在空间维度一高层、中层、基层也设置荣誉奖项在职能维度——营销、采购、生产、设计等方面也应该设置相应的荣誉奖项。总之，荣誉激励应该多元化。
3.及时性
不少企业在管理中经常存在这样的现象:当员工表现不好时，企业罚款非常及时，但当员工表现好时，奖励的发放却十分缓慢。对于企业经营者和管理者来说，正确的做法是:无论奖惩，都应该确保其实施的及时性。如果是一个按周进行的荣誉激励，本周的激励在下周开始就要兑现。如果是一个按月进行的荣誉激励，必须在下一个月度开始就要兑现。
4.放大效应
企业在员工激励的实施过程中一定要学会将激励的效应放大，因为企业的员工激励并不是针对某一位员工的个人激励，而是要通过对个人的激励带动企业上下所有人。同样是奖励，有的企业会选择在公司大会的时候统一宣布而有的企业则会选择私下“一对一”的沟通和发放。两种不同做法最终产生的效应也是可想而知的。
三、物质激励
任何企业经营的本质都是“赚钱”，但同时企业经营者还应该看到，员工之所以来到企业工作，其工作的本质是“挣钱”。尽管从人性需求的满足层次来看，我们还要鼓励员工要有发展、梦想等诸多追求，但不可否认的是，物质在所有激励中对员工来说是最基础的，也是最重要的。
在企业员工的物质激励上，传统企业和互联网企业之间有着较为显著的差别。
1.互联网行业
互联网行业对人才的依赖度很大，通常来说，互联网行业的绩效管理有两个核心激励模式:一是合伙人制度，二是内部创业制度。
其中，合伙人制度有四种类别。第一种合伙人制度主要体现在对公司的控制权上;第二种合伙人制度主要体现在股权激励上，但合伙人没有公司控制权，只是一种身份的象征;第三种合伙人制度体现在股权激励上，合伙人可以享受利益的分红;第四种合伙人制度既是身份象征也是股权激励，重点不在于钱，而是对于公司的控制权，这种合伙人制度体现为对公司的控制权。无论企业最终采取哪种合伙人制度，都需要根据每家企业自己的情况进行，并且思考如下问题：
- 企业合伙的目的是什么?
- 设置合作制度的初衷是什么?
- 哪种合伙制度更有利于企业的发展?
在合伙人制度的运用上，大部分互联网企业绩效管理的目的是激励员工，因而倾向于采用股权激励。但在实际操作中，很多企业的股权激励最终却不了了之。究其原因，一是股权激励只是激励少数人，二是股权激励只有在企业挣钱时才有意义。
股权激励的方法有很多，诸如期权、账面价值增值权、虚拟股份、再次分红，分红回偿优先购买股份、赠予股份、技术入股、员工持股、虚拟股票、股票增值权以及限制性股票项目性股份等。每一种股权激励都有它的优缺点，适用于不同类型的企业跟人员。
相对于合伙人制度，也有一些互联网行业在物质激励上选择内部创业制度。互联网行业之所以发展这么快，正是因为互联网行业机会很多，能够发现很多商业模式跟商机。为了鼓励员工跟我们一起干，企业里可以建立内部创业制度的模式。什么是内部创业制度呢?我们来看看下面这个案例。
一家集团性企业具有十分成熟的主营业务。在经营过程中，企业有可能从外发现一些更好的商机或潜在商机，这些潜在商机有A、B、C、D、E五个机会。
在传统模式下，老板了解到这些潜在商机后便任命一个人作为新业务的负责人，然后让新业务的负责人组建团队一起做。但在实施的过程中遇到了三个问题：
第一个问题，面对新业务，不少员工跟老板提出会面临很多难，因而不赞成、不支持新业务。
第二个问题，新业务存在虚报项目资金额的现象，原本只要200万元即可的投资项目被虚报成500万元。
第三个问题，新业务负责人在推行过程中用的人基本上都是“心腹”而不是有能力的人。同时，所有参与项目的人的选条都用于投票，投票结果显示团队缺乏对新项目必胜的决心。团队经常会遇到新项目“胎死腹中”，最后，大家认为这些项目的失败都归结于一个原因:老板用人不当。
从案例可以看出，这种情况下依靠传统行业的方式来处理肯定不行。企业需要通过激励，让员工抓住更多的创业机会，这样，企业才有可能将新业务顺利开展起来。所以，在具体实施上，每次在发现一个商业机会后会开展内部竞赛。在这一过程中，企业经营者需要思考的是：
- 企业要做哪个业务?由谁去主导?
- 该项业务中有哪几个不可或缺的要素?
- 企业要采取什么样的方式进行投股?
基于以上思考，企业经营者可以通过内部创业大赛筛选出未来准备开展的新业务，并通过企业投资控股的方式与员工共同参股，来开展新业务的经营。这样，在为企业拓展新项目的同时，也能保留核心员工。
2.阿米巴经营模式
阿米巴经营模式与股权激励最大的区别在于，其激励的不是团队核心的几个人，而是全员。阿米巴经营模式解决的不是股权问题，而是如何让企业赚钱的问题。只有企业赚钱，股权才有意义，员工才会受到激励。
传统管理模式下的项目组其实相当于一个阿米巴单元，而项目负责人就是巴长。但传统模式下一旦一个项目组巴长能裂变出来，那他就脱离了原来的职位和薪酬，和原来的单元就没有了关联性，他的工资收益也不会放入新的项目。
马云、任正非、张瑞敏…都争相取经的阿米巴经营模式
在阿米巴经营模式中，集团会为帮助巴长稳定过渡做相应的系统设置。将原来所在巴的所有收益放在新项目里面，用制度保证原有巴的稳定过渡。企业经营者在设置一个巴时需要做如下思考:
- 整个项目的持续运营周期是多长?
- 整个项目的持续运营的费用成本是多少?
- 根据整个项目的人员规划，人员的工资成本是多少?