加强员工责任感，使其自动！
中道管理学社
加强员工责任感
使其自动
自动它也可以不自动，不自动它随时可以自动，中国人最擅长这方面。你当一个主管，你要想办法，让你的部属自动，而不是等他自动。所以你动脑筋是用想办法让他自动，而不是给他命令。
我是在29岁那一年，我突然间有一个觉悟，我是28岁就当中学校长，那时候是台湾最年轻的，可是真的很累，因为没有经验。我常常感觉，一个人年轻得到机会不见得是好事情，因为你完全没有经验，你根本不知道怎么处理。
有一个黄昏，我坐在我的校长室里面，突然间想到一件事情，再怎么样这个学校是我最大，为什么我的干部动不动就来问我，这个事情要怎么办，我是随便让人家问的？
这时候有一个真的是倒霉，他是我的干部，他进来，就问我，校长，这件事情要怎么做。我就站起来，我问他是你大还是我大，他说当然你大。我说我大我不问你就好了，你还问我，那我算什么大呢？我就恍然大悟了。
我不晓得你当老总时，是让你的干部天天问你，还是你去问他。如果让他天天问你，你就不大了，你就很小了。就这么一个观念，把我整个的人都改变过来了，我从此越来越不累了。
我的干部问我什么问题，我只有一个答案，你的看法怎么样？我没有别的答案，他就惨了。
我们现在很惨的就是，他一问，你就给他答案，整个人烤焦了。总经理天天被经理烤，烤到焦掉了，所以叫焦头烂额。
所以我就感觉到要让他自动，只有尊重他，只有问他问题，他就自动了，就是非常重要的一个领悟。
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从那个时候开始，任何干部问我问题，我就客客气气问他，你的看法怎么样？最后发现他们统统死掉了，没有人敢回答说我没有想，你没有想去想啊，为什么不想呢？
所以没有一个干部敢空着脑袋来问我，他一定充分准备，才肯来问我，因为他知道我有这一招，随时反问回去，这就厉害了，搞的干部很紧张。
他来问我这事情怎么做，我就反问他你的看法怎么样，他就开始讲这样那样。我告诉你，刚开始我一直不懂，他讲完我就讲很好很好，我就知道我错了，我完全错了，我上当了。
因为我说很好很好，就表示我要负责任了，是你说好的我才做的。后来我就知道不能说好，不能说好怎么办呢？那更妙了，继续问问题，那才妙。我说如果照你这样的话，你经费够不够？够。人员够不够？够。时间够不够？够。你到底有没有把握？有。
死定了，他死定了，他就好像在我面前全身拿绳子捆绑自己，然后最后打死结，他完全自动了，我这个小小的装置收到最大的效果。
你看他回去碰到问题，他不敢跟我讲，因为他满口扯淡，他回去发现缺钱，也不敢找我，回去发现人不够，也不敢问我，他什么都不敢来找我。
我是不是推卸责任给他？不是。我只不过是加强他的责任而已，我没有推卸自己的责任。这个动机很重要，你动机是把责任推卸给他，你领导不了人。我心里有数，到最后还是我要扛责任，我跑不掉的。但是我利用这个过程，我加强他的责任。
中国式管理
以尊重员工为出发点
如果他讲的话，我完全不能接受，他来问我这个事情要怎么做？我就很客气问他，你的看法怎么样？他开始讲，讲的完全不是那么回事，几乎是不可能的。我能不能也照这一套，不能。
老实讲，当一个主管如果你的判断力那么差的话，你是最好不要当主管。我认为主管只做一件事情就是判断力，我一听就知道这个离谱，这差太远了。
那我怎么办？太简单了，我们当主管的资源，就是我们有好多干部，不是只有他一个。所以当他讲的时候，我一边听，一边看其他同事的反应，谁赞成，谁反对，我都看得一清二楚。
他讲完了以后，我不会问他说你有没有把握，我会把那个不同意的人拉出来，你的看法怎么样？不要由我讲出不同意的话，由他讲，我就没有事。，我隔岸观火，看看哪个打的赢。
如果发现我找错人，打不赢，太简单，再找第二个，反对的人，我连续找三个反对的人，他就完了。我不费一兵一卒，叫做借力使力。
你说你这个人太阴险了，我告诉你，完全不是这样。我是很尊重他才这样说，我否定他，他完全没有面子，他受不了。同事之间有意见，他们比较容易argue比较容易协商，我是充分尊重的。
所以一个人动机很重要，你的出发点是尊重大家的，大家不会怀疑你。你的出发点是要耍人的，是要让大家内斗的，你也跑不掉，两三下人家清清楚楚。
所以很快他们就知道，我如果连续问几个反对的，就是我反对，但是他们不能问，有人会这样问，是不是你不赞成我的意见？我一定否认，怎么会？我向来最支持你，坏蛋是他们几个，你不要找我。因为不能讲就不能讲，你不要上当。