（来源：领导文萃 怀岛职场心经（gwytzxj））
无论是党政机关还是企事业单位，我们听到反映最多的问题之一，就是“某某干部，做业务可以，做管理就是不行”。有不少单位的主要领导经常这样说：“我看见某某业务能力不错，就把他提拔了。本希望他发挥特长，在成为管理者以后，能够带出一批业务骨干来。没有想到，这一提拔，不仅没能培养出一个好的管理者，而且由于他无法潜心去做业务，将他这个业务骨干也葬送了。”
这的确是得不偿失。一般说来，管理者都是从业务骨干提拔而来的，但如果在被提拔后不能自觉完成从业务骨干到管理高手的转换，不仅会给自己带来巨大的压力和负面评价，更糟糕的是，还会给单位带来损害，给团队带来负面影响和破坏。
那么，如何才能完成从业务骨干到管理高手的转换呢？那就是要明白一马当先，不如万马奔腾，要学会充分激发团队的积极性和创造性。
我们先来看一篇《职场人士切忌犯这样的错误》的文章：有一次我需要到北京参加一个会议，而且在路上我也向同行的A经理（安排他在北京负责其他事）透露了我明天八点左右要参加会议的信息。到北京后由于需要拜访一个朋友，所以就在朋友家附近找了一个酒店入住。由于我的名片用完了，明天开会需要再准备一些名片，所以在准备去朋友家之前，我把A经理叫了过来，告诉他把U盘里的会议邀请函给我打印出来，另外我的名片用完了，让他帮我做一盒名片。从朋友家回到酒店，已经晚上九点多了。为了看一下名片的质量，我让A经理把邀请函和名片给我，谁知他居然说他没去做。我一听就蒙了，急忙拿上U盘就冲出酒店，到外面的街上去找打字复印店打印邀请函和制作名片，但是由于时间太晚，街上打字复印店基本都关门了。没办法我只得沿街去找，拿到做好的名片已经是3个小时后了。回到酒店，A经理还没有休息，我斥责他办事不力给我带来这么多的麻烦。谁知A经理却表示他很委屈，原因就是我在交代制作名片和打印会议邀请函时没有给他交代急用，如果是我交代急用，他当时会马上去做的。后来想了想，这件事我也有责任，所以我也就没再批评他，因为也的确是我在安排这件事时没有把要求的时间交代清楚，但是说实话，今后类似的或者其他的事情我不敢再让他去做了。这是在网上看到的一篇文章，是一个企业老总对一位中层干部的感受和评价。不知道你看完这篇文章有什么感受？我们经常分析这篇文章给人的启示。实际上，不少干部也会像该文的这位领导一样，对A经理的行为不喜欢、不认可。在讨论中，大家得出了这样一些启示。一是领导交代的事情，要第一时间去做。二是主动领悟领导的意图。三是领导交代的事情，要及时回复。四是如果没有达到领导的要求，就应该主动承担责任。应该说，这样的总结基本是对的，也很有参考价值。然而，是不是问题仅仅就出在这位A经理身上呢？我们进一步与众多干部进行多方位的探究，最后许多人都觉得文中的这位领导其实也存在问题，从一定角度上讲，他并不是一个合格的管理者。
尽管他说了明天要用名片，但作为上级和领导，一定要明白这样一个道理：不能奢望和要求每一个下级都有高度的责任感和一说就明白的悟性。所以，当遇到责任感不强和悟性比较差的下级时，一定要清晰地发布命令，否则就可能误事。假如这位领导当时是这样说的：“你现在就去印名片，今天晚上一定要做好交给我。”就不会有这种情况发生了。
这也是很多干部最容易犯的毛病之一。他们往往把领导工作等同于向下级布置任务，然后等着下级给结果。却没有想到，从布置到出结果，中间还有不少环节，涉及从执行者到客观环境多方面的因素，如果没有有效的过程监控，往往下级做出来的就不是你期望得到的结果。这个案例中，假如这位领导去朋友家时，能打电话或发短信问一下A经理是否去做名片了，也就能避免这样的结果。
作为领导，如果回来后发现名片没有做好，应该让A经理自己去承担责任，想办法将问题解决，而不是一生气就自己去做了。
下级出现问题，可以批评，可以沟通，可以帮下级改正，但是这位领导从此再也不相信这位下级，再不给他机会。这不仅说明他缺乏胸怀，也说明他特别缺乏带队伍的水平。文章中的领导，让我们看到了一个谁都不愿意看到，但恰恰在很多干部身上都会出现的问题：管理者累死，下面人闲死。只要出现这种情况，那么，一定是管理者的管理出现了问题。因为好的管理者就应该是“指挥家”，而不是“独行侠”。所以，一旦成为干部，首先需要做的工作之一，就是尽快完成角色的转换，让自己从业务骨干快速转化为合格和优秀的管理者。不少业务出色但管理水平不尽如人意的干部，总是处处在业务上要显示自己高人一等。但是优秀的管理者，固然可以尽可能让自己成为内行，但更重要的还是要自己能培养和用好有专长的人。在工作中，自己能干固然重要，但更要通过有效的激励和科学的辅导，让团队中的人都变得更为能干，让他们的积极性和创造性得到最大限度地发挥，这样比起只有干部自己出色而创造的效益不知道要增加多少倍！当我们是一名员工或仅仅是专家时，我们习惯于什么事都自己处理。但是一旦成为领导，就必须抑制住凡事都要亲力亲为、事事出头的做法，而要将主要的精力，用在给下属提供空间和机制，帮助他们脱颖而出，这样才可能完成从业务骨干到管理高手的转换。
