如何做好中层管理？

企业对基层、中层、高层的晋升和培养策略是不同的：

1）基层管理是以结果论英雄。

培养路径往往是做角色演练，只要不做违反公司的底线的事情，谁拿销售额回来谁就晋升；

2）中层管理以过程论英雄。

从企业组织架构上来看，企业更看重管理者完成结果的过程本身所展现的资源协调能力、思考能力、总结能力等，培养路径是让他做老师；

3）公司高管则是以影响力论英雄。

同样到了一定的位置，圈层越高的时候，比的是洞见人性、战略布阵以及用人断事。

如果公司高管仍旧单纯靠专业能力取胜，那不仅自己没有成长，也别期待他下面的团队成长。因为他根本没有腾出空间来给队伍。

基于以上的企业要求，中层管理者的身份其实更类似于“教练”，起到的效果是监控过程、辅助团队成员 达成目标。

那么，中层管理者该如何做好管理呢？

一个中层管理者管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。

影响管理水平的六大因素

因此，做好中层管理，一定要做好这六大因素的管理。

1）目标绝对要清晰

目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。目标不清晰的主要表现有两种：

◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；

◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

一个优秀的中层，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。

◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。

2）计划，管理者最好能提供开展工作的方向

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员 工也会变成你眼中“无能”的下属。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3）只提目标，不给流程与方法，你只能一次次失望

每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在 你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法，否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。

因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

4）别忘了建立即时沟通机制

很多时候，某个下属之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，而是团队中的沟通不充分，导 致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此，一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5）检查调整，随时发现及纠正偏差

无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。

很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。所以，一定要有一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严 格，做好做坏都一个样。

6）领导力：会做表率，会授权

最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。 如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。

因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。

做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了，你的管理水平也就凸显出来了。