没有执行差的员工，只有没管好的干部
很多的管理问题，到最后都是人的问题。
这是我在管理咨询过程中，与很多老板都认同的一个观点。
然而在这个“人的问题”之中，我发现一个奇怪的现象。
很多企业的人力资源管理，在基层员工的管理上，除了基本的考勤管理外，还有不少管理手段。
花样多的，有积分管理。
严厉些的，有ABC的强制排名，或271的末位淘汰。
专业些的，有岗位任职资格。
但是在干部管理上，却往往没有明确的管理规范。
我再追问深一些，大家的回答多数是“我们都归老板管，表现好不好，或会不会被重用，都是老板说了算。”
这种只对基层员工讲管理，“柿子专捡软的捏”的做法，不会产生强大的执行力，只会带来唯上主义与管理内耗。
没有执行差的员工，只有没管好的干部。
在干部管理没做到位的情况下，做过多的员工管理，只是表面功夫而已，甚至是一种自欺欺人的假管理。
有些客户老板或HR总监和我说，“刘老师，这个道理我们懂，但是我们企业很多干部是创业元老了，对他们做过多管理要求，恐怕难以落地。”
我的回答是，“做干部管理，不是专门针对创业元老，而是适用于所有干部。不能因为创业元老的存在，而不敢提管理要求。在干部管理上的明确，影响的会有一些创业元老。在干部管理上的模糊，影响的却是整个组织。”
正如任正非所说，“战略确定之后，最大的问题就是干部。”
中国共产党的组织管理做的好，主要就是干部管理做的好。
那么，在企业里怎么做好干部管理呢？
与其制定一些不痛不痒的宽泛制度，不如在具体的管理环节上，做明确的要求，这样才可以保证实操落地。
我们按照干部全周期管理，可以分为干部的任用、发展、评价、降级、调岗、淘汰，以及贯穿全环节的底线管理，总共七大环节。
我们逐一来说。
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任用什么样的干部，就代表什么样的企业文化
在很大程度上，企业文化就是企业家文化。
企业文化的传承主要靠干部，因为每一个干部都是员工的榜样，也是员工努力的方向。
所以重用什么样的干部，就代表什么样的企业文化。
然而很多企业在干部任用上，确实存在无规则、无标准、无流程的“三无”状态。
最后只好由老板一个人说了算，干部用错了，也是老板背锅。
干部任用，要摆脱“三无”，建立“三有”：有规则、有标准、有流程。
● 规则：应包括资格确认规则与聘任管理规则。
资格确认，要在三个方面做干部的资格确认：职业操守验证、能力素质测评、任职经历调查。
聘任管理，应包含任期管理、初期考察、综合评价三方面。
● 标准：每个企业都可以根据实际，订立若干条干部任用标准，但一定要包含两个方面。
这两个方面不是“德才兼备”，而是“德绩兼备”。
“德”是指品德或价值观，这个很好理解，而我们强调“绩”而不是“才”，因为企业需要的是，干部带领团队所产生的绩效，而不是其个人才能。
● 流程：至少应包含四个步骤，提名、审核、决议、发布。
其中，审核与决议，应先通过管理委员会，再由老板进行最终决策。
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不培养干部的企业，是没有未来的企业
相信很多老板都有这种同感：好用的干部，都是自己培养的干部。
所以干部培养只有快慢的问题，不存在是否的问题。
干部培养是个大课题，不论内容多丰富，出发点不能错。
干部培养的出发点，不能是因人而异。
从大的层面来说，应该是因战略而异，小的层面是因岗而异。
比如战略重点是全球化，则要培养所有干部，对不同国家的文明与发展的理解，而不仅仅是产品的差异，同时要求干部至少有2~3个不同国家的工作经历。如华为在全球化早期，就请国内顶尖教授讲解西方文明与宗教。
对于总经理级别的干部，可重点发展经营管理、领导能力、全球视野等方面内容。如美的领航班，持续接近一年时间，对总经理和后备总经理都是一种专项培养。
对于职能类管理干部，可重点发展战略眼光、价值链通晓、专业化等方面内容，以更好支持经营。如参加各种商学院财务类、人力资源类、产品经理类等课程，并由此开展相应的项目实践。
至于干部培养的形式，可以有标杆走访、训练营、工作坊、项目制、外训、企业教练、读书分享会等，只要准确把握住出发点，各种形式都可结合使用。
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不做干部评价，就等于没有干部管理
正如论文答辩决定学生能否毕业一样，干部评价也要决定干部的奖惩、升降、去留。
只有这样，干部评价才不会流于形式。
干部评价，不能由老板一个人说了算，要设立评价委员会，或由管理委员会集体进行。
委员会成员，除了应包括决策层以外，也可邀请外部顾问，以增加客观性。
我就被邀请参加过几次，企业内部的年度干部评价，效果要比纯内部人员要好。就好像上市公司董事会，设立外部独立董事一样。
干部评价，至少包含三方面：业绩评价、能力评价、价值观评价。
● 业绩评价：有签经营责任制的，直接以责任制业绩指标得分进行评价。未签经营责任制的，直接以其团队业绩结果为评价依据。
● 能力评价：可以从通用能力和专业能力两个维度进行评价。如果有建能力模型的，可用模型进行评价。未建能力模型的，可以采用360度进行评价。
● 价值观评价：价值观评价作为一票否决的评价项，不可忽视。正所谓道不同不相为谋。
总的来说，价值观评价决定去留。再精准一点，可以决定“去”，不一定能决定“留”。留不留，还要看业绩评价与能力评价。
在价值观评价达标时，业绩评价可决定奖惩。
在价值观与业绩评价都达标时，能力评价决定保留或升降。
干部评价完成后，面临四种情况：继续任用（含晋升）、降级、调岗、淘汰。
任用，我们在第一点已经说过了，接下来我们说其他三种情况。
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“能下”比“能上”还重要
降级并不意味着完全否定。
降级使用，往往是对能力还处于认可的范围，但由于业绩有较大差距，或出现重大经营问题，才会采用的一种方式。
所以在企业内，一定要明确降级使用的标准，否则很容易被当成边缘化干部的一种做法。
如我们原来帮一家企业，制定过一个简单的干部降级标准：
简单来说，就是价值观评价与能力评价都达标，但是业绩评价差距很大，需要继续观察使用，而不是打入冷宫，这时候需要采用降级处理。
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与其逼牛上树，不如让它去耕地
我们碰到过不少雷厉风行的老板，一提到哪个干部不合适，就直接放话，“做的不好，我就把他干掉。”
实际中，有一些情况，不是人家不好好干，而是被放错了位置。
我就访谈过一个技术部门总监，他说工作压力很大，但不是来自于开发任务重，而是来自于，要管理协调下面众多工程师。他宁肯去做高难度的具体的产品开发工作，也不愿做管理工作，和老板说了几次，还是被老板压着做，这两年越做越痛苦。
这种情况在干部评价中，往往会出现价值观评价没问题、个人专业能力突出、但团队业绩差。
这时候，调岗是最适合的做法。
当然也有一种调岗，是主动锻炼干部的做法。
在干部评价后，发现其应具备能力项中有缺失，针对性的调岗来提升综合管理能力，如产品总监调去做营销总监，来增加一线经验。
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干部干不掉，管理只是嘴上叫
我们在广东一家企业做人力资源咨询项目时，有一次针对干部评价结果，专门和老板做了沟通。
老板很认同我们的评价结果。但有一句话还是让我们惊讶不已，他说“你们提到的那个部门总监，我五年前就想换掉他了。”
没干掉过人的老板，也许是好老板，但不会是合格的老板。
正所谓“慈不掌兵，义不掌财”。
如果不能对不合格的干部，做必要的淘汰，所有的管理工具都会失灵。
因为他有1000种方法，可以化解你的战略要求与管理方法。
当然，干部淘汰也不能太随意，一定要有标准。
我们之前帮一家企业，制定过一个干部淘汰标准，可供参考。
以下出现任何一条，均可列入淘汰名单：
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没有紧箍咒，唐僧就会先死在孙悟空棒下
底线管理，有些企业叫红线管理、高压线管理、雷区管理等，不同企业说法不一样。
不管采取哪种说法，底线管理一定要有，而且应贯穿干部管理的全环节，是悬在每一位干部头上的达摩克利斯剑。
如果说由于企业文化或价值观差异，导致一些干部与企业分道扬镳、还能好聚好散的话，那么底线管理，则是最为刚性的干部约束条件，是直接走人、永不录用，甚至诉诸法律的零容忍做法。
正如英国思想史学家阿克顿勋爵的那句名言所说，“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”
每一位干部，都是手上有权力的人。
企业如果不对干部做底线管理，失去底线的干部，就会把企业送入极其危险的境地。
没有紧箍咒，唐僧就会先死在孙悟空的棒下。
美的职业经理人的六条红线，可供参考。
最后的话：
良将如潮、猛将如云，这是每一个企业的愿望。
这种结果，只可能来自于持续卓越的干部管理。
干部管理，应包含七个环节：
任用、培养、评价、降级、调岗、淘汰，以及底线管理。
愿你的企业做好干部管理，也能实现，良将如潮、猛将如云。