一个参加培训的工程师分享-他所在公司的精益推行

我在做外部培训时，小赵同学诉说到：在加入某公司做精益工程师后，了解到公司是刚刚起步做精益，来了之后，才发现公司运营多年，改善的文化和相关的知识，人才储备相对匮乏，甚至连基本的标准工时等数据都缺失，作业指导书也是多年不更新不维护，靠着为数不多的老员工和班组长口口相传，出现品质异常后直接返工或报废掉，财务分析账差时也无法了解根本原因。

加入公司后，老板找他谈话。老板凯凯而谈，描绘了大好美景，要争取在三年左右达到标杆公司的某某水平，感觉前途一片良好。

老板谈完话后，要求他制定一个三年五年规划，看看如何实施。

他就奋笔疾书，按照多年的精益推行经验和分步实施来整理出来一个计划，老板看了看后觉得挺不错，说道：那就这么干吧，需要什么资源，给我讲。

到来实施阶段，老板发表演讲，说道：我们要在三年内实施第一阶段的精益推行，现在任命小赵为总负责人，统筹协调安排具体内容，大家积极配合。小赵，我们隔一段时间碰个头开会，看看具体进度。

小赵同学看了看，一脸惊呆。精益大跃进就这样开始了？？？

期间，小赵同学想找老板汇报遇到的问题点，以及需要拍板的事情时，老板很忙，无暇顾及。

三个月后的某一天，老板问他，现场什么时候才能看到明显的改变，我们的推行进度有些慢啊？至少要在现场看得到变化才行啊。。。。

小赵同学在培训课上描述了他的辛苦历程，不知如何才好，期望老师和参加培训的其他朋友给他支支招。

你的公司是基于何种原因要开始推行精益？成本压力？客户要求？还是其他原因？

有多少公司要学习丰田，有多少公司羡慕博世-BPS，，霍尼韦尔-HOS，丹纳赫-DBS，舍弗勒-MOVE，德尔福-DMS，宝马-VPS，等卓越运营系统给公司带来了巨大收益，健全的流程，良好的质量管控，具有竞争力的交货期。

当老板们去了解了以上公司的精益相关知识，参观了这些公司的现场后，回来后就开始了红红火火的精益大跃进计划。

其中不乏有些国内民营公司通过持续的学习和高层坚定不移的推进，实现了部分的精益，或者说是贴合自己实际的精益体系，让自身具备更大的竞争。

为何有小部分公司局部性成功了，甚至部分可以成为某某精益高峰论坛上津津乐道的亮点工程？

小赵所在的公司三年后在精益推行上会有进步吗？

我也参加过很多场的线下参观，交流学习，倾听了部分老板，500强精益负责人描述所在公司精益推行方式和步骤。

来自民营企业的代表-上海某科技公司

老板分享的是：10多年的执着，和摸索，深入现场的发现改善机会，流程的梳理靠着强有力的推行才逐步逐步形成一点一滴的改善成果，在现场持续的运行着。中间夹杂着一些苦水。

500强公司的精益推行人分享的是：

多年的精益文化沉淀，具备了精益推进的必备条件，专业的工业工程人员，专业的精益推行人员

道：

培养人才，公司要舍得培养人才。基层主管和中层经理的知识导入，理念塑造，行为改变，什么样的角色做什么样的事情被清晰定义

一线班组长：基本问题的解决者

主管/经理：基本问题解决教练

经理/精益专员：复杂问题解决实践者

总经理/高级经理/精益教练：复杂问题解决教练

术：

领导范式，以身作则，教练式领导范式。

器：

高层战略部署

中层战略实施

基层日常管理

这是优秀的企业花费了10年，20年，30年的慢慢演变，总结，沉淀出来的，它是嵌套在企业日常运营的每一个流程中的。并非3-5年的一朝一夕

你所在的公司是否也在推行精益？是以什么方式在推进的？如果你是精益负责人，如何和老板进行沟通说明精益推行的方式和时间？

最关键的问题是：老板在精益推行中是什么角色？