未来已来，民营医院如何筹谋“量优质更优”？
国家卫生健康委统计中心公布2020年1-11月二级以上公立医院最新病人费用情况、全国医疗服务情况、医疗卫生机构数等相关数据。
其中，民营医院（或称社会资本医院）的突出表现引医疗圈内外广泛关注。尤其是2020年民营医院的出院人次增长了80万人，而同期公立医院却减少了近2000万人。
对于这个结果，业内有人推测是由于民营医院和公立医院的患者结构或有不同。疫情期间，部分患者尤其住院患者因就诊不便，从公立医院流失至民营医院的现象是可能存在的，但缺乏权威数据佐证。
现通过数据加持，上述结论得到证实。
度过疫情后的民营医院是否还能继续延续势头，未来发展策略如何布局？
聚焦2020年民营医院逆势而上原因
从2020年1-11月全国医疗卫生机构医疗服务量看，公立医院2020年1-11月出院人数为13354.2万人，2019年同期出院人数15308.6万人，民营医院2020年1-11月出院3258.7万人，2019年同期出院3174.9万人，增长了83.8万人。
从不同等级医院看，三级医院2020年1-11月出院8084.1万人，2019年同期出院8896.6万人，减少了812.5万人；二级医院2020年1-11月出院6523.6万人，2019年同期出院7520.6万人，减少了997万人；一级医院2020年1-11月出院1099万人，2019年同期出院976.1万人，增加了122.9万人。
以上数据可以看出两点，一是2020年民营医院诊疗人数出现正增长，二是一级医院实现了正增长。
民营医院的等级是大家较少讨论的话题，同样一级医院也极少受到关注。其实，民营医院也实行医院分级管理，同样按照功能和资源情况分为三级、二级、一级。民营医院不包括口腔、眼科、美容整形等专科为主的民营诊所。三级医院中以综合性医院为主，二级则综合和专科兼有，一级则多以康复、慢病管理为主要业务。
一级医院一直是医改空白点，以至于不少医改专家将一级医院默认为基层医疗机构，甚至有文献中将一级医院设定为社区卫生服务中心。分级诊疗体系建设中，人们普遍关注了医院和基层医疗机构之间转诊，更多关注于三级医院、二级医院和社区卫生服务中心，忽略了一级医院的作用，这是十分危险的。
民营医院发展环境如何？
其实，静态数据难以说明问题，我们更关注疫情后民营医院是否还能实现同样的发展速度。从动态数据看，我们得出以下两个结论。
1、逐渐向好
越来越多的民营医疗机构数量证明，2015年对于民营医院来说是一个转折点。2005年，民营医院数量仅为3220家，公立医院是15483家；直到2014年，民营医院数量每年以20%的速度增长；到了2015年，民营医院数量增加至14518家，公立医院减少到13314家；2019年，民营医院进一步扩张，数量达到22424家，公立医院萎缩到11930家。
15年间，民营医院数量从公立医院的三分之一，增长到公立医院的一倍，很难说民营医院的日子不好过。这期间，国家在社会资本办医的鼓励政策上也予以积极回应和落地。
所以，民营医院进入医疗服务市场是正确的选择。医院的运营情况或许各有不同，但从整体看，民营医院是一直处于发展的。而且从医疗服务需求总量和多样性看，民营医院进入医疗服务市场依然是正确的选择。
2. 同质化难以生存
回望2019年，民营医院数量是公立医院的2倍，但公立医院床位数却是民营医院的3倍。反观2005年，民营医院床位仅为14.41万张，公立医院230万张；到2015年，民营医院数量超过公立医院，但床位数差距却增大，民营医院为103万张，公立医院达到了430万张；此后5年间，公立医院和民营医院床位数总量均以每年10万张的速度在增长；到2019年，民营医院达到了近190万张，公立医院也将突破500万张。
所以，照此形势看公立医院服务能力还在不断扩张。如果还和公立医院在同质化产品上展开竞争，那么战斗将越来越激烈。
民营医院未来如何发展？
根据以上分析，很明显，民营医院发展的首选策略是差异化发展。并非服务模式的差异化（即市场上广泛流传的高档服务），而是定位的差异化。
从数据看出，民营医院在一级医院中占有相当比例，且在疫情期间有不凡战绩。一级医院床位数一般在50张左右，100位左右的医生。自医改以来，一级医疗机构服务水平已获得提高，硬件设施日益完善。在机制转换的过程中，一级医疗机构根据医疗市场的需求已自行发展成慢性病治疗、老年康复、民营运行等格局。但存在定位不清、竞争力弱、技术能力低及质量管理不规范等问题，这些薄弱环节都限制了一级医院的发展和进步。
经过2020年洗礼后，我们发现，民营一级医院脱颖而出，说明一级民营医院和公立医院是典型的定位互补。在医改继续深入后，尤其医保支付制度到位后，公立医院的“水分”会越来越多流出。
据此，民营医院发展中应该采取以下策略：
1.定位差异化策略
其实，在医疗技术、患者资源都没有办法和公立医院抗衡情况下，投资少的一级医院是不错的方向，以康复、养老、慢病治疗为主体的业务类型与公立医院主体业务不会形成过多竞争。如果服务内容类似，只是形式上有所差别，那么空间是非常有限的，依然是在红海里航行。因为公立医院也逐步开始认识到服务形式的重要性，比如不少公立医院的国际部的运营就极富特色，服务水平与民营医院不相上下。
2.资产配置策略
我们建议轻资产比较稳妥。一方面，是因为轻资产是与业务类型想匹配，康复、慢病等医疗业务不需要必须配置重资产，比如磁共振、CT等，如果配置重资产必定意味着要平衡收支，一定要和公立医院展开同质化竞争。一方面，第三方化验、检查机构为民营医院轻资产运营提供了广阔空间，可以通过协议形式展开合作，减少固定资产投入。此外，至于普遍争论的价格的高中低定位问题，我们认为均可以，因为同一个产品的弹性是不同的，消费人群需求是多样化。
3.人力资源策略
如果让民营医院管理者说出一个在运营中最苦恼的事情，那么我想选择没有好医生的选项肯定最多。但如果一个问题困扰大家很久也没有解决方案，那么我们是否可以考虑一下，这个思路是错的。管理者埋怨没有好医生，患者就不会来，医生的考虑自然是，没有病人我去干嘛呢？这样就陷入了死循环。所以，我们建议，放弃原有思维，从定位差异化入手，设计好业务类型和服务形式，接下来才是招募医生的问题。我们认为完全可以采用专兼职合作的形式，尤其是多以合作形式与医生签订多点执业协议，特别是全科医生的加盟，这样可以在差异化上做出更多特色，弥补市场的大面积空白。