掌握这门“玄学”，你可能就找到了成功的捷径
在如今的数字时代，几乎所有企业都在谈创新，可创新仿佛一门“玄学”，让人看不见摸不着。那么，创新有方法论吗？在中欧战略学助理教授白果看来，任何事情都有其内在规律，但方法论不是武林秘籍，并不是照本宣科就能够实现，创新也一样。我们应回归创新的本质，找到其内在规律，才能摸到脉络。
微信是如何创新的？
2010年，国外出现了一款基于移动端的应用Kiki，短短十天吸引了超过100万用户，触动了马化腾的神经。随后，马化腾用赛马机制，让QQ团队、QQ邮箱团队和QQ手机团队分别开发一款基于移动端的社交软件，最后张小龙带领的邮箱团队胜出。截至2018年3月，微信在全球已经拥有超过10亿活跃用户，人们生活的方方面面都已经与微信紧密相连。
那么，从微信的创新成功，我们能借鉴些什么？
首先，马化腾准确地把握了技术趋势的变化，在由PC等“固定终端”向智能手机、平板电脑等“移动终端”发展的阶段，很好地捕捉到了其中的一些变化，一方面是微信的界面设计非常简单，满足了人们对社交软件的需求；另一方面微信抓住了LBS（Location Based Services）的特性，设计出了附近的人、漂流瓶等促进陌生人之间沟通的功能。其次，腾讯在开发微信时使用了赛马机制这种有效的组织方式。
创新成功的核心一定是聚焦用户需求
把微信的故事抽象化，不难发现组织形式、技术手段、对用户需求的把握，都可以促进企业找到创业或创新的机会。那么，哪一条路径更接近创新的本质呢？
组织形式当然很重要，但它并不一定能带来创新，而且如果把重点放在组织形式上，有时候容易让人失去未来的方向。
把重点放在技术手段上也存在很多问题：首先，技术手段很容易产生跟风现象；其次，很容易被裹挟到某种热情中，表现得过于超前；此外，过度关注技术往往会陷入一种工程师思维，反而忽视了一些颠覆式创新的可能。
那么，什么是颠覆式创新呢？让我们来看一下这张图。
这张图的纵轴是产品性能，虚线指的是用户对某一性能的需求。客户对产品性能的需求一定是存在的，并且会随着时间的推进不断提高。在产品开发的初期，产品的性能往往还不足以满足客户的需求。在这个时期（图中绿色线标示区域），如果企业能对产品的性能有一点改善，一定程度上提高客户对产品的喜爱度，会让产品在市场上具有更强的竞争力。
但用户对于性能的需求是有边界的，当产品的性能超过了客户需求以后（图中黄色线标示区域），产品性能的提升对于产品的市场竞争力就不再有那么大的提升作用。
如果企业还继续沿着原有的方式改进，采取延续性的创新策略，就会在一个已知的技术路线上推动着大家前进。但是，风险往往来自未知的方向，竞争对手可能会开发出新的技术、新的性能。
以数码相机为例，最初，数码相机的像素远不如胶片，但为什么它能以那么快的速度取代胶片？就是因为它在另一个维度上进行了创新，数码相机使用方便且成本低，在便捷性上解决了用户的一些痛点。
而有了智能手机后，也就很少有人使用数码相机了，手机其实也是一个颠覆式的创新。最开始，手机的像素很差，像素就成为了商家的卖点。但现在，已经没有商家再用像素当卖点了。当大家都在打某张牌时，一定是这个性能还没有达到客户的需求。而当这个性能已经超越了客户需求的时候，这张牌就没有那么大的意义了。
创新成功往往取决于相对优势，这实际上也是企业赶超同行的一个机遇。例如汽车行业正在经历这样一个过程，中国的汽车企业要在汽油车上，特别是在发动机这样的核心部件上与国外的百年企业竞争是很难的。但是现在正处于汽油车向电动车转型的阶段，中国的车企可能会找到一些机会。
创新成功的核心一定是用户需求，创新的出发点就是且只能是满足用户需求。
那么，什么才是客户的真实需求？客户的需求其实并不容易把握。以财捷公司面向企业的记账软件QuickBook为例，其实现有记账软件的性能和功能已经非常全面了，已没有很大的技术突破的可能，但QuickBook是如何迅速占领美国绝大部分市场的呢？就是因为他们问了自己一个问题：我们的客户需要更多的功能吗？调查后，QuickBook发现其实很多客户的需求不是记账，而是要让账目更清晰，从而快速解决报税问题。所以QuickBook的主打切入点就是解决企业的报税问题，客户把信息填进去，QuickBook就能显示出客户需要的所有内容，并直接完成任务。
我们谈客户需求的时候，经常使用形容词来描述。但一个真正的需求，往往不是用形容词能表达的，而是在一些特定的时刻，一些客户有希望完成但是还没有完成的任务和目标，这时他们会有挫折感，才可能会产生购买的契机。而这恰恰是创新尤其是颠覆式创新需要实现的。
用户目标的达成是创新的第一性原则
我们在谈数字化的时候，常常会忽视数字化带来的本质性改变。在数字化时代，消费者对于稀缺的认知发生了变化。
在上世纪七八十年代，物资稀缺，人们购买一样东西的时候，希望它特别有用甚至是有多种用途，还希望它能够使用得久一点。
现在，大部分的消费品已经不具备稀缺性了，客户的需求变得越来越复杂，消费成为融合了功能性、社会性和情感性等多方面的因素来追求一种自我实现的过程。
所有经济学理论都有一个最底层的假设，这个假设就是稀缺性。而当我们什么都不稀缺的时候，就需要去制造一个稀缺。这是消费者情绪上的需求，竞争上的需要。通过对稀缺性的占有，从而产生满足感，这对消费者来说是非常关键的。
我们要考虑的是现在市场上所谓的稀缺性是真实的稀缺，还是人为造成的稀缺？
以盲盒为例，在消费者什么都不缺的时候，他们到了商场后，需要一些有趣的事情给他带来惊喜感。消费者在购买的过程中，并不需要这个商品的寿命很长，而是在当下能够给自己带来一种满足感，带来快乐和欣喜，就足够了。正是这种购物场景和心理，使得盲盒这种商业模式和产品能够获得成功。
以微信支付为例，微信支付的兴起比支付宝晚得多，但它是怎么做到和支付宝平分天下的呢？转折的时机是2015年的春节，微信支付在央视春晚上发起了摇一摇的活动，这也是很多父母辈的人开始使用移动支付的契机。他们要使用微信里的钱，需要把微信与银行卡捆绑，从而开通支付功能。在这个案例中，微信支付就抓住了一个非常具有典型意义的关键契机。
所以说，用户的需求一定是创新的起源和原则，而真正的需求往往蕴含在特定的场景中。
此外，数字时代人获取信息的能力变强了。以前，因为用户与企业间的信息不对称，交流的成本很高，消费者通过产品价格来衡量和判断其价值，从而进行消费。
但是随着消费者获取信息的能力增强，现在消费者想去了解一个产品的时候，就不会只通过价格或品牌进行判断了，更多的是通过其他消费者的评论来进行判断。在这种情形下，一方面消费者更容易发生购买行为，买的东西变多了；另一方面消费者对品牌的忠诚度可能会大大降低。
如果说创新有原则的话，用户目标的达成应该是创新的第一个原则。创新的目的是为了帮助客户更好地实现他们在特定情境中希望完成的任务。与以用户需求为目的相比，以用户目标为目的更加真实、更加聚焦。
企业在判断一个用户目标的时候，有一个非常简单的方法：如果这个目标很容易用形容词来形容，那说明它还不够细致、不够聚焦。而如果这个目标需要通过一系列动作或一个情境来实现，企业能够抓住其中的某个痛点，这可能就是一个正确的用户目标。
数字时代，企业要完成自我提升，需要转变自己的思维方式：
- 从供给侧的视角转向需求侧的视角；
- 从产品功能为导向转向以用户任务为导向；
- 从市场定位出发转向从使用场景出发。
企业在开发和寻找创新契机的时候，要学会使用数据，尤其是大数据。企业在进入新市场的时候，可以通过数据快速地了解全局，但这些数据还很难帮助企业获得创新的灵感。
企业在尝试利用数据寻找创新机会的时候，应该更多地去捕捉那些异常的行为，挖掘客户的潜在需求。
比如经过调查，某人在选择可乐的时候，70%的时候买的是百事可乐，30%的时候是可口可乐。对企业来说，这样的数据的意义是什么呢？企业需要更多地与客户沟通，深入挖掘当时到底发生了什么事情，使他的购买习惯发生了改变？是渠道问题，还是口味问题？这些异常行为的背后，很可能蕴含着潜在的用户需求。
只有以用户目标的达成作为创新的第一个原则，企业才能够从被动提供静态价值，转为创造性地为客户提供战略价值，而这就是达成用户目标的创新理论。理论的关键是找对因果关系，要点在于企业是否有能力、有想象力去还原当时的情景，只有这样才能找准客户真正需要完成的任务。
结语
在效率越来越高的数字时代，企业如果只追求效率，很容易走上不归路。在市场需求逐渐饱和的情况下，单纯地比拼效率其实就是比拼价格，行业会逐渐萎缩。过去几十年，中国的发展像是坐上了高速电梯，大家都享受到了红利，而接下来，企业应该以更加创新的方式，指导自己的商业行为和商业逻辑。
编辑 | 张子胥