七年了，为何吉利与沃尔沃获利差距有点大？| 吉-沃效应
联姻七年后的今天，为什么形成“吉利热”与“沃尔沃冷”这般如此强烈的反差？
七年前的8月2日，中国浙江吉利控股集团正式以18亿美元的价格，完成对福特旗下的北欧豪华品牌沃尔沃汽车的收购，上演了一场不可思议的“蛇吞象”收购大案。
这场当时并不为外界看好的联姻，如今走过了他们的“七年之痒”。这七年间，吉利飞速发展，不仅在产品上得到了突飞猛进的进步，在造车理念上更是进化不少，甚至在今年上半年一跃成为中国品牌销量冠军，热度持续不减。显然，吉利汽车已经不是当年的那个吉利汽车了。
但沃尔沃却还是那个沃尔沃，性格依然低调内敛，在豪华品牌的鏖战中，声音并不旺盛。虽然90系列已经集结完毕，但在销量上仍然过渡依赖老款产品，而在中国市场的销量排名上，甚至还被捷豹路虎和凯迪拉克所超越，沃尔沃全球复兴，特别是在中国市场上，进行得异常艰难。
不难发现，从商业价值的角度上讲，这场已经走过七年风雨的世纪并购案无疑是成功的，因为双方无论是从销量还是盈利方面来看，都取得了进步，几乎可以成为商业并购案中的典范案例，但从后期的运营和融合发展过程中，特别是沃尔沃，却暴露出不少的问题。
实际上，任何的并购都是具有双向性的，虽然这场收购最终的运营都相对独立，七年之后，吉利学习到了沃尔沃的技术和精髓，但沃尔沃似乎并没有领悟到到中国企业和中国市场的活力和脉搏，这就是为何会出现吉利热与沃尔沃冷的这种现象的根本原因。
这场成功的收购案，在运营和发展中，也充满着一些让人遗憾和不解的地方。
蜕变与沉默
用风生水起来形容当下的吉利，一点都不为过。
从吉利收购沃尔沃，以及沃尔沃原设计总监彼得·霍布里到任吉利，开启吉利全新的设计之路之时，吉利这艘快船似乎就已经充满了能量，准备随时起航。特别是当博瑞的出现，打破了“中国品牌做不好中高级车”的魔咒，带来了吉利汽车的品牌形象、造车水平和实力的进一步提升。
随着博越、帝豪GS、帝豪GL、远景SUV等3.0时代产品的上马上量，吉利汽车进入了销量增长的快车道，5-6款产品顺利进入万辆俱乐部。今年上半年，吉利汽车实现了530,627辆的销量，同比继续大增89%，并且还将今年的年销目标调整至110万辆。而从乘联会提供的狭义乘用车批售数据显示，今年上半年吉利汽车总销量更是超过了长城和长安，站在了自主品牌销量冠军的位置。
在接下来的一两年内，吉利还将继续推出多款新车，同时还将推出全新的、要进入欧美市场对标合资品牌的领克。与此同时，今年6月份吉利还一举收购了马来西亚宝腾汽车的49.9%的股份和著名跑车品牌路特斯汽车51%的股权，开启了进军东南亚的战略之路，拉开了吉利进入世界汽车市场的帷幕。
实际上，吉利在产品、销量、运营能力方面的蜕变，主要推动力与沃尔沃不无关系。李书福从看中沃尔沃的那一刻，他就明白这家世界近百年的顶级汽车品牌，在历史发展长河中积累了大量的核心技术，吉利能够从中学习到不少的技术理念和管理经验，对吉利车型进行改进，提升品牌价值。
特别是有沃尔沃参与提供支持的吉利欧洲技术研发中心（CEVT）以及杭州湾研发中心的落成，更是为吉利造车技术的进阶增添了驱动力，甚至吉利工程师放言，要在3-5年内在技术研发实力上赶超沃尔沃。
吉利发展得越火热，就更加凸显出兄弟品牌沃尔沃有多凄冷。作为北欧的豪华品牌，在加入到吉利麾下这七年来，沃尔沃沉默得让人有些担心。
虽然从被收购后的第一年开始，沃尔沃就扭亏为盈，同时也立下了2020年80万辆的销量目标，但跨过2015年，2016年沃尔沃增速明显放缓。“沃尔沃并没有超出我的预期，我们的目标就是让沃尔沃回归豪华车第一阵营，希望2020年突破80万辆，争取达到100万辆！”不久前，李书福在接受媒体采访时表示。那么，中国市场对于沃尔沃的全球复兴尤为重要。
然而在这个以中国为第一大市场和第二故乡的细分市场，沃尔沃却在进军中国的道路上四处碰壁，从XC90进入市场遭遇价格波折，到沃尔沃中国大面积的人事波动，再到S90迟迟未能上量到对抗竞品，为沃尔沃在中国的崛起增添了许阻碍。特别是在中国市场2016年豪华品牌销量排行榜上，沃尔沃以不到10万辆的成绩落后于BBA以及凯迪拉克（11.8万辆）、雷克萨斯（10.9万辆），从原来的第四位下滑到了第六位。
随着今年1月份袁小林接任拉尔斯·邓任全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO开始，沃尔沃强化中国本土市场之举变得更加明显。同时从去年开始，沃尔沃找来原台湾地区的销售公司CEO担任中国销售公司总经理，尝试用台湾的方式来打开大陆市场局面，也可以看出沃尔沃在中国的复兴和探索进行得相当艰难。
残酷的是市场并不等人，在沃尔沃爆发期迟迟未到，又在捷豹路虎、凯迪拉克等同级竞争对手的对抗下，留给沃尔沃的机会还有多少？
成功了吗？
那么，从这七年的婚姻中判断这场收购是否成功了？或许答案很多，也如文章开头提到，如果从商业的角度上来看，这场并购婚姻能维持七年之久，度过艰难的七年之痒，已经算是取得了初步的胜利。
对于吉利来说，制造体系的提升非朝夕之功，从沃尔沃学习经验和技术也还是要在公司间条款的框架内进行，并不是说吉利收购了沃尔沃，就可以随意将沃尔沃的知识产权拿给吉利使用，能够对产品做出匹配。但至少从目前来看，沃尔沃帮助吉利拿到了与合资品牌正面竞争的入场券。对沃尔沃而言，能够在收购的第一年就实现扭亏为盈，并且在后续几年中，在全球范围而内销量和营收、盈利水平都在增长，这些都足够证明了商业价值上的成功。
但也是因为当下吉利和沃尔沃形成的巨大的反差，不得不让人认为，这场收购在实际的发展中并不完美，沃尔沃未能完成起初制定的2015年在中国实现20万辆的目标，到2016年年底，也没有完成调整后的10万辆的年销量目标，甚至还在二线豪华品牌中下降了两名，90系列销量迟迟未能担当主力，走量的60系列和40系列产品周期较长……
对于上述这般强烈的反差，可能有人会说，那是因为吉利作为自主品牌，在沃尔沃的帮助之下，发展空间很大，而沃尔沃作为豪华品牌，本身市场容量有限，在ABB长期霸占的豪华车市场突破困难，相对而言表现稍显弱势。
的确这个解析角度没毛病，但回到这场历时七年的“婚姻”之中，很难说双方都是幸福和愉快的，至少对沃尔沃来讲，虽然得到了吉利资金的支持，但其幸福感远远不及当下发展风生水起的吉利，不然沃尔沃也不会在财务上“稀释”吉利的股权，进行独立上市的“毒丸”计划。特别是当领克品牌推出之后，这个媲美沃尔沃的全新豪华汽车品牌，甚至让诸多行业人士预感，吉利将在不久的将来出手沃尔沃。
正如行业资深人士李潮认为的那样，汽车界成功完成收购而远远不是收购成功的案例如此之多，正如无数人成功领证但婚姻真正幸福成功少之又少一样。奔驰-克莱斯勒惊世合并最后奔驰巨亏赔钱收场、铃木和大众的的婚姻在隐忍多年以后铃木修毅然终止……因为彼此文化隔阂、人事斗争、流程冲突、权利之争、管理不善，任何一块石头都可能让公司代价惨重，了无生气，都可能最后导致败局。
李书福的确很有前瞻，收购沃尔沃是想借吉利与沃尔沃的双方优势，整合资源，提升效能，实现并购后的“化学反应”，如构建共同的造车平台，构建三级产品梯队，实现财务上的协同、合理控制了成本，提高了采购工作效率等。但作为西方人，他们不一定理解中国企业的治理方法与价值伦理，就想夫妻双方价值观是否契合一样，这是才是双方长久走下去的关键。【END】
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