哈默和德鲁克，就是企业实践的双剑合璧

▪ 来源：《规则》

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编者按

迈克尔·哈默：企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一。

他提出“企业再造理论”：以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

1997年，哈默的思想传到了德鲁克大师那里，德鲁克看完哈默的思想，恍然大悟。

德鲁克觉得说，他看到了知识经济时代如何去做人力资源管理，如何去做目标管理，如何去做人文管理，哈默找到了流程这个方法，可以将他的管理原则落地。

哈默也非常谦逊，他说我看到了流程，但忽略了人，人是流程落地的关键，组织是流程落地的关键。

哈默和德鲁克的结合，就是企业实践的双剑合璧，管理的本质就是构建流程型组织。

那接下来让我们看看华为和海底捞是如何创建和利用流程型组织，从段到段升级到端到端。

人不是机器，不需要被控制

华为和海底捞这两家公司，就是因为创建了流程型组织，实现了客户和员工的价值。

华为将知识工作者团结起来，17万员工人均收入接近70万，实现了大家共同致富。海底捞将农民工兄弟姐妹们团结起来，人均年收入7万。

虽然他们的收入水平不同，但都实现了企业的高效率，释放了员工潜能，员工拿到了满意的收入，受到客户尊重和赞扬，充满了归属感。

公司的管理者们通过流程管理，实现多赢目标，也引领了社会的进步，这就是企业家们的价值所在。相信所有企业家都有这样的梦想，员工和自己都获得高收益，这个抓手就是流程，以及其他所有美好的想法，都要靠流程落地。

任正非在变革后期说，华为的目标是建立流程型组织。管理者的职责，就是进行创新和变革，然后把成果用流程固化下来，管理效益出来了，管理价值有了，企业战斗力也出来了。

明茨伯格教授说，既往的“管理、计划、组织、协调、控制”，说到底就是为了控制员工，而且通过多次共识来控制员工，按照管理者的想法去干。

现在这个时代控制不了，因为在知识经济时代，员工开始从过去的流水线上的工人，变成了知识工作者，员工需要自主思维。

有人做过一个小实验，一个试验组，一个对照组。

对照组我们叫做埋头干活组，有个特殊要求，搞沉默管理，每个人埋头干活不许说话，干完活交给下游。

试验组叫做聊天组，工作流程一样，但是允许相互聊天。

结果证明，聊天组的工作效率更高，产出更多，质量更好。

埋头干活组貌似认真，一开始效率不错，但是慢慢就出问题。比如哪天有个岁数大点的干错活了，旁边年轻的就说，大哥你干错活了，害得我也赚不到钱。老同志能隐忍，也不吭声，细心观察，等到小伙子哪天也干错了，开始反击相互倾轧。

创新更不用说了。有人提创新，遭到一帮人讽刺，自己活还没干好，搞什么创新，先干好本职工作。这个小组其实就开始慢慢瓦解了，因为他们不能包容错误，不是团队，人和人之间没感情，效率越来越低。

聊天组就不一样了。大家都是人，人是需要抒发情感的。一边干活，一边聊天，有感情了，年纪大的偶尔把活干砸了，年轻人说没关系，我教你个好方法。

小伙子又干砸了，大家一起帮他。有人提建议搞创新，大家一起支持。聊天组包容错误，团队精神越来越好。最后速度越来越快，产量越来越大，质量越来越高。

这是真正的对比实验。人不是机器，只有对员工好，尊重员工，员工才会效率更高。

这个实验说明了现代管理的基本逻辑，因为人不同了，虽然事未变。

建立流程型组织，不仅仅是把企业内部的流程建立起来，更是要将流程和组织建立在人性的基础上。

回到上面那个实验，员工交流什么呢？在BU制的工作环境中，每个人的工作都被切割得很细，相互不了解，各自完成自己的工作，交流工作基本上是“鸡同鸭讲”。

世界变快了，变得不确定了，以前埋头干活满足不了市场需求了，交流和合作成为业务必须的一个部分。

当然交流和合作，从古至今一直存在，流程型组织尚未建立时，跨部门交流也许仅仅停留在情感交流，交流后的合作模式靠刷脸，混个脸熟，工作上尽量帮忙而已。

建立流程型组织，要求所有人成为T型人才，T的横要求跨部门知识面，也就是要理解流程中其他人在干什么，T的竖要求精通本专业。

这样跨部门的交流才有了规则和轨道，这时候的交流和合作，是建立在相互理解和共识、策略一致的基础之上，这是企业理性。

流程型组织中的这种良性交流，成为了可持续的状态，员工相互感情的增进，也是必然产物了。

你爱不爱一条龙服务

流程型组织会诞生一个角色，叫做一条龙经理，端到端流程负责人。

一条龙经理是流程型组织中，每条流程上必须有的人，这在过去的职能型组织中是没有这种概念的，也是根本区别。

经常有人说：最担心一线员工不负责任，其实是组织结构造成的，现在一条龙经理让一线员工成为负责任的人。

一条龙经理，就是把多职位岗位整合成一个职位。一条龙经理和客户经理在一起，形成一个搭档。客户经理白天拜访完客户，把需求订单拿回来就交给一条龙经理，他一个人全搞完，一站式办公。

一条龙经理的背后，信息化系统，有流程和授权，有领导背书，做完所有其他的事情。客户经理就干增值工作，干高价值工作。基于对一条龙经理的信任，简化管理。

产业开发线上的一条龙经理，可以全程负责需求提出到产品验证的端到端流程。销售流程上的一条龙经理，可以负责懂销售线索到回款的全部流程，这就是流程型组织的特点。

从客户的角度来看看，比如出车险的流程。应该是现场处理车险的那个人，就应该是一条龙经理，负责到底，客户从头至尾只要找这个人就行了。如果我们是客户，应该会很高兴。

不是流程在束缚我们

而是坏流程在束缚我们

流程型组织理念，是流程理论通过不断实践、创新和变革，自我否定的结果。流程从无到有，从段到段的流程，到端到端的流程，以及流程型组织的提出，是一个历史过程。

在100多年前，科学管理之父泰勒发明了流程，福特的流水线上诞生了流程。

泰勒用科学的方法把每一个员工的工作进行科学量化分析，分工后各司其职，最后连在一块，产出产品。

因为这个变革，工业革命大获成功。作坊型的生产模式被大工厂取代。

那时候流程的定义是，业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这种段到段的流程，在供给不足的年代，充分满足了市场的需求，任何一段的流程优化，都会带来效益的提升。

但是当市场从供给不足到供给过剩的时候，这样的流程会遇到问题：生产出来的产品，可能不是客户需要的，永久变成了库存。

工业生产不会回到作坊式的模式，于是段到段的流程需要升级为端到端的流程，这就是流程再造。

流程再造之父哈默提出的解决方案是：再造业务流程，建立流程型组织。

哈默认为：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。也就是说，流程的起点和终点都是客户，于是生产从“产品为中心”升级为“客户为中心”。

以产品开发流程为例，这个流程有两个输入，一个输入是自上而下的市场规划，第二个输入是一线销售的需求。

如果来自于市场规划，通过产品规划输出项目任务书，任务书输入产品开发。来自于销售的输入，是来自于客户给销售员的建议或要求。

这两个输入进入产品开发的通道，沿着一个流程往下走，产品设计和开发出来，市场推广和铺货，产品成功上市，达到客户手中并使用，这个流程才算结束。

只有端到端的流程才能应对市场快速变化，以及众多的不确定性。比如一款生命周期不长的汽车的开发流程，就要覆盖从立项到产品退市，从生管到死。

因为退市涉及到停止生产、停止销售、停止服务，这三停不能乱。先停止生产，库存消耗掉后停止服务。

特别是大公司，可能会出现说有人根本就不知道产品退市了，还在闷头生产零部件，还在闷头做销售，但服务停止了。这些信息不通畅，都会带来库存，带来客户满意度下降。

所以端到端的流程，能够协同所有部门，确保步调一致。

在流程型组织中，创新也是一个端到端的流程。在既往的组织架构中，创新由研发部门负责，由一群人关在屋子里头脑风暴，搞出了一些其他人看不懂的东西。

华为认为是客户引导创新，创新流程的输入端是也客户，然后到市场部门，到研发，到生产等等，最后到客户那里去验证。

所以德鲁克说，创新是每个人的事情，不仅仅是研发部门的事情，也是这个意思。

其实，企业的所有现象，都可以用流程来解读。比如战略，在华为战略就是DSTE流程。比如商业模式，是为客户服务，实现客户价值，最后赚到钱的流程。所有这些都回归到商业本质，朴实无华。

任正非对中国小企业有个建议，他说：小企业就是以客户为中心的流程型组织，举例来说，做豆腐的个体户，不要羡慕公司多大，每天把豆腐磨好，而且价廉物美，早上开张，客人态度好一点，买了豆腐再送一块小豆腐，这个企业一定能做大。

大企业无非是一个高绩效的流程，服务了更多的人。流程型组织对于过去组织的一个改变，是组织的金字塔，由正三角变成倒三角，顶朝下。

这样的转变后，客户在组织三角形的上面，员工在顶端，各位领导和管理者，去服务员工，而不是管理员工。

在流程型组织中，谁服务客户谁就老大，谁服务客户，谁就是领导，不服务客户的人都是服务员，为服务客户的人做服务。

比如服装行业的流程变革，应该以门店为中心，不是总部管理。因为门店是产生效益的地方，门店员工不高兴，店长不高兴，客户不会高兴，公司效益出不来。谁服务客户，就以他们为中心来进行流程再造。

倒三角的流程型组织，让组织发挥出巨大的活力。活力的源泉，就是让员工面向客户，活力就是让员工在面向客户中获得成长，活力就是员工在面向客户后获得回报，管理者变成领导者。管理不再是控制，而是帮员工完成使命和成长。

理解流程型组织，要明白不是流程在束缚我们，而是坏流程在束缚我们，好的流程应该解放生产力，用好流程去面向客户和员工。

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