【杨杜说】把握战略转折点

企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既做不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就做不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。

如果我们认为企业的寿命周期曲线为S曲线的话，显然，这一曲线上存在两个转折点，如下图所示。

图5-6   企业成长中的战略转折点

在S曲线上，A和B点都处在转折点，也就是斜率由正转负，或由负转正的地方，这就是企业家观察成长趋势，实施战略变革的关键点。战略转折点的概念，可能使我们对图中A点和B点的定位有一个更准确的说法。那就是，战略转移决策应在转折点A与B之间做出，在B之前行动。在A点之前就行动，容易掉进陷阱1，即冒进陷阱。在B点还不行动，则掉进陷阱2，即保守陷阱。

经验告诉我们，精明的企业家都知道变化在发生，也知道应该朝什么方向走，但通常容易受个性的左右，性子急、高调的人往往行动得太早，性子慢、低调的人往往行动得过迟。

企业要实现可持续成长，正确判断战略转折点，或谨慎或果敢采取行动是必要条件之一。经验告诉我们，在成长中后期开始准备大规模扩张和多元化，在成熟前中期开始准备管理组织和产品变革是合适的，过早了冒进，过晚了保守。如何判断这段时机，是对企业家的重大挑战。他可能是反向操作的：在早期保守谨慎，在后期果敢变革。在前期遵从S曲线的规律，在后期挑战这个规律。

很多企业掉进这两个陷阱，有其必然性。这和人的成长过程中常犯的幼稚错误和保守错误非常相似。为什么冒进呢？好比为什么十几岁的孩子，整天喜欢磕磕碰碰，做些超过那能力的危险事，那是因为他太想早日成为大人，什么都想去做、想独立、想闯荡。做企业也是这样，所以在创业刚成功，进入成长初期的时候容易幼稚冒进。但是，到了四五十岁，因为有了既得利益一般是不想在轰轰烈烈了，也不愿意来革自己的命了，喜欢趋利避险。于是很自然地走向保守。所以掉进冒进陷阱和保守陷阱是个自然和客观的现象。

保守陷阱使企业进入衰退期常常不可避免。辛辛苦苦把企业搞起来的，舍不得撒手，舍不得转移或转交。当企业出现不可挽回的大问题时，还是想千方百计把企业救过来。同样是世界上特别能经商的中国人和犹太人，在这一点上有着截然的不同。犹太人对于企业是否是自己的不感兴趣，当企业发展起来后，能自己经营就自己干，否则就找职业经营者来替我经营，假如寻找不到合适的人就把企业卖掉。企业经营有问题时，也能果断割掉。他们卖企业时，往往选择在它最能赚钱的时候，以求卖个好价钱，然后把抽回的钱投入新的产业。

这里需要强调的一点是，小企业成长为中型企业切记不要冒进，尤其是不要盲目多元化，因为这将是致命的。我研究了一些成功和失败企业的案例，发现小企业可能需要做一些多元化经营，但这一是为了用好闲钱，不是进入新领域就一定要干好，二是在探索，测试自己的优势和劣势到底是什么？自己最适合干什么？我的核心竞争力在哪？一旦找到了，就迅速集中资源，强化自己的主业，停止多元化探索，果断地卖掉和清理原有的大大小小的非主业，做好做大做强专业化的主业。如果规模做很大了，市场地位稳固了，甚至被人埋怨搞垄断了，不妨在这个时候考虑做些多元化探索。中型企业不做多元化而做集中化，大企业和小企业才做多元化，当然是在不同层次上的多元化。那么，为什么还会有那么多中型企业要做多元化呢？那是因为他们经常误以为自己的企业已经很大了，这是一个判断失误。每年评出的中国企业500强，和国外的企业比起来，多数还是中小型企业，要和世界级大公司竞争，就要明确自己到底是大公司还是小公司。我们今后一段时间应该怎么做？还是应该集中精力、集中资源，就像毛泽东所讲的“集中优势兵力打歼灭战”，来继续强化企业的实力，不要盲目扩张和多元化。我们应该了解并遵从大多数企业成长的规律。

所以，我的观点就是，小企业应该注意多创新出一些产品和项目来，创新能力代表了这个企业有活力，但创新的项目或产品可以卖掉来用于强化主业。大企业的优势在于整合，别人创新了，我看着有前途，就可以连人带技术吸收整合进来，大企业的最大优势就是运用资金和品牌的整合能力。一般中小企业是不具备这种能力的，不具备这方面的能力又想要并购别人实现快速成长，当然是要掉进冒进陷阱而失败了。