集团企业采购管理模式借鉴|长文
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——编辑部
集团企业的采购单位（或部门）如何实施现代采购管理？经过对一些集团企业采购管理的成功经验的分析和借鉴，我们对鲁能集团采购管理提出如下建议：
一是要建立企业采购供应的价值目标体系,要把采购的“物料成本、人力成本、资金成本三项成本最小化”，作为企业采购供应工作的目标定位；
二是制订采购策略和采购方式,即企业采购策略是最大限度地合理利用社会资源和企业自身的资源，适时、适地、适量地进行采购；
三是建立采购成本的评估机制,即建立竞争基础上形成的相对稳定的供应网络，对市场行情进行分析预测，实施低价采购，推出“功能计划”等；
四是重新认识库存,追求在保证供应条件下的库存最小化；
五是运用供应链管理思想，不断优化供应商的结构；
六是速度是根本，效率是关键，服务是保障，三者缺一不可；
七是利用现代信息技术，促进管理的提升。
引子
从20世纪80年代开始，为了顺应经济高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
关于企业采购是由企业自己完成还是外包，经济学和管理学的理论上都有论述，即取决于企业自己完成集中采购是否具有规模经济性。
制度学派经济学家科思认为：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。简言之，需要找到外部交易成本等于内部管理费用时的临界点采购规模，然后与企业实际的采购规模进行比较，再决定是否采取自行采购。
另外，有些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。
但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最着名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。
实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是产品通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。
所以，鲁能物资实行集团式集中统一采购是否合理，能否实现，取决于两点：一、临界点采购规模表明集中采购更经济；二、速度经济显现，即作为中间环节的物资流通具有快速的优势特征。
从企业经营管理实践看，存在以胜利油田、海尔以及上海通用汽车为代表的三种风格迥异的“采购现象”。
1、胜利油田现象
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
裘总在他的发言中，向大家袒露了他在物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
裘总称，在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
2、海尔现象
与集团国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式（Suburban Business District郊外商业中心）：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100%采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100%，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80%。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。（这一段作成效资料，加上底纹）
据海尔集团副总裁梁海山透露：99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3、通用现象：
与从计划模式艰难蜕变出来的集团国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
上海通用通过参与通用汽车的全球采购系统，为国内供应商提供出口，走向国际市场的机会。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。（鲁能集团的专业公司目前正在面临这一问题）
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。对此，SAP中国区副总尹世明提出的看法颇具代表性，即在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，而底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。
企业采购走向全球化自20世纪90年代中期起，全球经济环境经历了从工业经济到信息和知识经济的快速转变。在全球一体化经济中，知识正在成为一个公司的核心竞争力，电子商务的实现及管理也将成为企业的核心竞争力。国际采购联盟执委菲力浦·鲍博士认为,企业在制订全球采购策略之前，我们需要估计和认清全球商业环境。制订采购策略的关键因素有：保障供应的策略、减少成本的策略、供应支持的策略、竞争优势的策略。
国务院发展研究中心市场流通研究室主任王微博士分析了全球经济一体化的主要特征：一是经济发展从过去依赖本国的能力、知识、人力资源、基础设施、国内商品市场和消费者偏好，转向了物理资源的比较优势，进而采取了开放型竞争战略和比较优势战略。二是竞争战略和资源配置方式已经超越了一个国家的地理边界，在全球范围内重新配置资源，以追求最佳的配置效果。
他认为,在全球经济一体化背景下，全球采购的主要方式表现在：生产者驱动型的跨国采购；购买者驱动型的跨国采购；专业国际采购组织和经纪人的跨国采购。目前全球采购正在向中国走来，具体表现在：集团跨国公司全球采购网络向中国市场延伸；国际企业在中国采购活动日趋频繁；沿海经济发达城市正在成为国际采购中心。
王微指出,全球采购将对中国企业的发展产生积极的影响：一是有利于中国企业开拓国际市场并建立稳定的销售渠道，带动企业产品出口。二是有利于企业按照国际市场要求进行产品结构调整和技术创新,提高产品质量。三是有利于中国企业加快与国际市场接轨的步伐，熟悉和适应国际市场的运行规则,提高自身的经营管理水平。四是促进中国企业建立国际生产网络并提高国际竞争能力。
面对国际采购，中国企业面临四个方面的挑战：一是产品种类、质量与标准。二是国际采购规则和手段。三是相关的服务和基础设施。四是贸易体制及竞争政策。
现代采购的路怎么走？清华大学教授姜旭平认为,未来网络和电子商务是以营销和经营（如网上采购、产品推销等）为目的而存在的。它有可能为企业找到出路和市场，更适合于现有企业，将会改变未来企业的购销行为模式。因此企业要实现现代采购管理，要抓住网络和电子商务这一创新工具和机遇去拓展企业经营和市场活动的空间，大范围地选择和采购材料，将生产成本降下来。
海尔集团副总裁梁海山指出,随着进入WTO，全球经济一体化趋势加强，市场竞争将不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。采购是物流活动中的重要环节，海尔物流的整合就是首先将集团的采购活动全部集中，通过全球采购，以规模优势降低采购成本。海尔通过整合企业内部资源，获得更多的外部资源，供应商得到根本优化，由原先的2336家优化至840家，而国际化供应商的比例已达到71％，目前世界500强中有44家是海尔的供应商。
一、一汽集团采购资源网应用案例
1、中国第一汽车集团公司采购部
中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策﹑采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理；同时负责集团公司成本中心的零部件﹑原材料﹑设备﹑设备备件的采购工作。
一汽采购部目前有1200多人，从事资源管理的技术干部一百多人，负责一汽中、轻、轿三个平台，解放、红旗两个品牌的采购管理工作。
2、建立一汽集团公司采购资源网的背景
随着市场经济的发展，零部件采购在汽车生产中显得越来越重要。在协作产品互助会上,竺延风总经理首次提出了一汽要建立销售网和采购资源网的概念。
当时一汽采购部门的状况如下：
Ø 采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。
Ø 采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。
Ø 没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。
Ø 计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。
Ø 部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。
在由56名高级经理参加的一汽集团公司管理信息系统总体方案设计时,协作处许宪平处长领导的采购小组在采购子系统的方案中明确了采购资源网络的概念，即建立一个支撑一汽未来发展的有产品开发能力，优质价廉的采购网络，并实现全集团公司资源共享。
根据建立采购资源网指示，结合一汽采购部门的现状，在进行了大量的调查，分析的情况下，大家一致认为采购资源网应在基础较好的零部件采购系统中试点，然后在材料，设备进行推广。同时确定了采购资源网的设计思想和设计目的。
（1）设计思想
结合目前一汽集团公司的采购管理现状及未来发展，参照国内外先进汽车公司的采购管理模式；理顺现有采购系统管理流程及母子公司的关系；实现集团公司在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使物资采购系统更有效率和效益。
（2）设计目的
一汽集团公司各单位可在资源网上采购到质量、服务和价格等各方面国内一流的协作产品、材料、设备。
通过合并在一起的较大采购量使我们的供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益。
增加全集团公司零部件设计的共同化和通用化。
使集团公司能够从供应商的选择、产品开发、物流管理整个采购供应链上进行统一优化，实现管理的低成本和高效率。
确保向一汽的用户提供最大的价值。
3、建立一汽集团公司采购资源网的过程
建立零部件采购资源网络对于协作处的业务人员是一个全新的工作，要想建立它就必须明确什么是采购资源网，通过学习、讨论，大家认为采购资源网，即以产品为纽带，连接供、需厂商之间的业务关系网。通过标准的选厂、定价和订货流程，建立零部件与供、需厂商之间的业务关系，并逐步优化，最终在信息网内形成一个优秀的供应商群体，在保证集团公司零部件集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目的：
Ø 明确集中采购的范围
Ø 统一采购过程中的业务流程
Ø 实现集团公司采购信息共享
Ø 优化供应商群体
Ø 实现对各子公司采购的监控
Ø 有效降低零部件的采购价格
这就是零部件的采购资源网。
要想建立上述的网络，就必须有一套达到国际标准的采购政策，采购标准，并且适应一汽。同时需要一套信息管理系统支持采购政策，采购标准的执行。
围绕上述两项工作，为了建立一汽的采购政策，采购标准，协作处成立了一名处长助理四名科长组成的小组，学习了QＳ９０００,ＶＤＡ等国外公司的先进采购政策，采购标准，结合一汽的现实，用了半年的时间写出了第一汽车集团公司的采购政策，采购标准的框架。
在建立了第一汽车集团公司的采购政策，采购标准的框架后，为了建立支持采购政策，采购标准的信息管理系统，电算科的同志考察了国内外的ＥＲＰ软件及电子商务网站的应用情况，结合协作处信息管理系统的基础及一汽的特点，初步确定了采购资源网的总体功能。
（1）集团公司资源网络管理
确定配套产品的范围，即那些产品进入集团公司配套网。
配套资源信息建立与维护。配套资源信息包括（供应商信息，产品试制情况）
资源评价。配套资源评价包括（供应商的体系评审信息，产品质量，价格，交货的评价）
（2）集团公司配套产品价格管理
配套产品价格管理。产品价格包括目标价，进厂价，计划价，销售价，市场价，同行业价。
配套产品相关原材料价格管理。
（3）集团公司配套产品招投标管理。
配套产品的网上发标管理。
配套产品的网上投标管理。
配套产品的网上开标及中标管理。
招投标历史信息管理。
资源管理强调科学选厂，过程公平透明。
由于国内外的软件没有适合的软件，协作处内部不具备自行开发的能力，所以选择合作开发。经过对开发商的技术领先、开发经验、实施能力、开发费用等方面的综合考虑，我们选择了北京东方新宏科技发展有限公司。同时与集团公司信息系统的主管部门三方一起签订了项目开发合同。
合同签订后为保证开发的进度及质量，成立了项目开发实施领导小组，小组由三方的项目负责人组成。项目开发实施工作小组，工作小组由开发公司的设计人员，启明公司的监督人员，协作处的开发人员及系统使用人员组成，每周工作小组要有项目进展报告，每月工作小组要向领导小组进行工作汇报，同时现场解决问题。同时确定了项目的详细工作计划。
按计划，首先利用两个月的时间大家一起学习零部件的采购政策，采购标准，进行系统设计，并与业务人员进行反复的讨论，先后四次向领导小组汇报，并根据领导小组的意见修改设计，最终形成了设计方案，三方项目负责人签字。经过三个月的程序设计后，系统开发完成。
系统分为七个子系统，分别为：
（1）产品管理子系统
（2）供应商子系统
（3）选厂子系统
（4）定价子系统
（5）订货子系统
（6）综合查询子系统
（7）系统维护子系统
4、实施过程
在实施的过程中，遇到了很多问题，从中摸索出了一些方法：
（1）教育培训必须放在首位
实施是一项艰巨复杂的工作，工作量大，涉及面广，实施周期长，在现有管理水平和人员素质情况下，培训必须放在首要地位。由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对系统产生畏惧感，为此，项目领导小组制订了详细的培训计划。培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，员工清楚系统的设计目的及总体思想；第二个是强化流程培训，要求员工吃透精神，熟悉流程，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，结合流程思想，培训人员编制了专门教材，先对业务人员进行实际操作培训，再结合操作中遇到的问题专门进行培训，以达到培训的最佳效果。
（2）数据整理是实施的基础
信息管理讲究的是数据的完整性、准确性、可靠性。计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候业务人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、管理部门，进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的规则，确定了产品目录的概念，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
（3）业务流程重组
要想使信息系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。系统开始实施时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，由部领导亲自督阵，结合采购政策、采购标准，并与业务人员进行反复讨论，最终确定了业务流程，确保业务流程重组的适用性和有效性。
5、成效与启示
通过建立采购资源网，使采购管理更加科学。它减少了管理层次，使机构更加扁平化，有利于高层管理者对业务人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。
通过建立采购资源网，增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率，提高了采购效率。
通过建立采购资源网，使采购资源实现共享，集中采购成为可能，节省了大量的采购资金。
通过建立采购资源网，使采、供双方达到双赢。通过合并在一起的较大采购量使我们的供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益。
同时，在建立采购资源网中，我们也得到了几点启示：
1）管理的创新与提高决不仅仅是买新的计算机与软件
引入计算机技术改善企业管理，不仅仅是买几台新的计算机、联上网、装上新的软件，而是企业管理理念、内部财务管理体制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的重大变革。因此，上到企业领导班子、下到全体员工都要更新观念，提高素质，勇于接受、采用新的管理手段，才能充分发挥计算机和管理软件的作用，实现管理创新。
2）IT技术在企业中的应用推广是一把手工程
企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由领导人引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。
二、中国建筑集团采购联盟案例
“中国建筑集团采购”联盟由北京绿科华夏经贸有限公司发起，绿科华夏通过对数百家需求商采购订单的整合，进行统一采购，从而获得最有质量保障的产品、最优惠的采购价格、最有利的付款方式，以及最优质的售后服务。绿科华夏作为中国建筑行业专业的、有特色的集团采购服务运营商，在充分发挥传统集团采购优势的基础上，融入国内外众多知名金融、信贷、规划设计等机构的专业服务，从而为“中国建筑集团采购”联盟成员提供规划设计、金融信贷、建材采购、家装信贷等多项的一站式服务。
1、中国建筑集团采购联盟的组建背景
我国的房地产业、建筑业由于长期受计划经济的影响，致使市场机制发展缓慢，尤其在信息市场方面更新速度远远不能满足需求。传统的交易模式，对信息的利用很不充分。集团采购利用现有的信息网络技术平台，集中供、求信息并加以有效地集中、分类整合后，以利益最大化为原则，促进供求双方在集团形式下达成交易，从而达到减少交易环节、降低市场营销采购成本，实现供求双方互赢的目的。它是一种网络经济形式下新型的营销、服务模式。凭借网络信息发布和传递速度快、辐射面广等优势，建立高信用度、高效、完备的集团采购平台，迅速、及时地收集大量的供求信息，使房地产开发商和产品供应商之间通过互联网建立起联系，双方的生产和需求形成良性循环。
2、集团采购联盟的巨大优势
由于集团采购要求的供货价格比较低，使得公司的利润率大幅下降，甚至参加集团采购供货系统所得的销售利润率是微不足道的。但经济学的基本常识告诉我们：高的市场占有率与利润率、低风险的市场快速扩展与利润率都是取舍关系。而日本、美国的众多成功企业的经验告诉我们：市场份额比利润更重要。
对于各房地产开发公司以及建筑施工公司与设计院所来说，集团采购联盟最大的收获是采购的成本的降低，但得到的非利润效应也是不可低估的。集团采购给需求方采购链最大的冲击是规避了复杂的、不规则甚至是不合法的交易环节。集团采购战略的实施使得需求方所有采购行为都在监督下进行，保证了交易行为的廉洁性，使得成交的关键不再是供方对需方的公关，而是基于对技术、产品、服务、价格的讨论上。保证了采购的产品质量与售后服务质量，为房地产产品的销售提供了基础保证。房地产开发更多采用的是集团式开发方式，开发公司起的统军作用，需要把更多的精力用在各参与单位的协调以及房地产产品的市场运作上；繁杂、重复性高的采购环节，如价格谈判、质量认证等应该由专业公司或系统去做。
集团采购给开发商带来的益处：
（1）及时发布并获取大量信息
集团采购首先利用的是互联网这种先进的媒体，它对于信息的发布、传递和处理的高效是其它的媒体和中介无可比拟的。开发商不仅可以发布自己的需求信息，而且可以在网上搜索到很多相关的供给商信息和产品信息。集团采购的经营模式突破了地域的局限，使得信息的沟通更为便捷。相比传统的商业模式中的层层批发，多级批发，集团采购大大拉近了买卖双方的距离。开发商利用集团采购可以增加很多选择机会，这是在传统的信息市场中无法达到的。
（2）降低采购成本，提高资金的利用率
集团采购把传统商业模式中的生产、批发、零售及进、销、调、存等环节变为需求方和供给方通过互联网直接接触。互联网解决了生产和消费在数量、时间、地点等方面的矛盾，替代了传统行业中的中间商的作用，并改变了企业信息不灵通或在信息收集上投入过多人力、物力和财力的弊端。通过采购平台，开发商将获得更低的购买价格，从而降低了生产成本，提高了企业资金的利用率。
（3）增加透明度，规范市场发展
集团采购中大部分的活动是在网上进行，信息的查询，协议的签订，付款等，这一切都可以在成熟的网络进行网上交易。网络的一大特点就是开放性，正是这一特性，杜绝了传统商业模式中人为因素的干扰，很大程度上避免了'黑箱操作'，也杜绝了一些传统交易中的拿回扣、贪污腐败等不良社会现象。集团采购的一大优势就是能够在公开、公平、公正的原则下进行交易，使得交易具有极高的透明度，避免了由中间环节所造成的信息欺诈和信息失真，从而对于市场的规范起到了很大作用。
对于供应商来讲，既可以直接面对需求方，而不需要花费太多财力、物力做广告，减少了市场营销所需费用。而且，在这里供应商还可以进行批量销售，使资金快速回笼，提高资金的使用率。同时，由于省去了中间商这一环节，降低了销售费用，实现以产定销，从而提高了企业利润。随着市场经济的发展，企业对于市场信息的掌握程度已经越来越重要。参与集团采购，生产商可以发布自己的供给信息，并及时获得客户反馈信息，了解确切的销售状况，在线对其产品价格作出调整或对种类进行更新。同时，企业还可以获取市场相关需求信息，更准确、更充分地掌握市场供求状况，及时根据市场作出相应的决策，调整生产方向、规模等，有效地促进了产品的更新换代，大大提高了企业的应变能力。还有利于新产品、新技术的发布，扩大其辐射范围，推动企业创名牌。集团采购无论对开发商还是对供应商，但最终受益的是消费者。消费者可以买到质量有保障、价格优惠的商品住房，从而促进整个住宅产业升级，推动房地产业的现代化，带动国民经济的持续增长。
3、建筑集团采购联盟的两个基本要素
开展集团采购的基础：一是形成采购规模，二是依靠电子商务。在这样的构架下，开发商不仅可以发布自己的需求信息，而且可以在网上搜索到很多相关的供给商的信息和产品信息。经营模式突破了地域的局限，使得信息的沟通更为便捷。相比传统的商业模式中的层层批发，多级批发，大大拉近了买卖双方的距离。开发商利用集团采购可以增加很多选择机会，这是在传统的信息市场中无法达到的。另外，通过采购平台，开发商将获得更低的购买价格，从而降低了生产成本，使资金得到充分利用，提高了企业资金的利用率，增加透明度，规范市场发展。同时，由于实现了总承包，开发商不必再为后期的服务跟不上而担心。
三、海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为销售收入达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，1999年销售收入比1998年增加100个亿，2000年比1999年增加138个亿，出口额2000年为2．8亿美元，比1999年翻一番，而2001年实现出口创汇4．2亿美元，国内销售定单也纷至沓来，在经营规模比较大的条件下，实现了高速度发展。
取得这一切的核心都是源于海尔的业务流程再造，增强了企业的核心竞争力。
1、海尔搞“物流革命”的必要性
1．新经济时代与WTO进程加快需要企业按定单生产
随着中国加入WTO进程的加快，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，在网络经济时代由于网络的出现，企业直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而是用户，由用户设计企业生产，要达到这一要求如果没有现代物流是不可能实现的。现代企业运作的驱动力是定单，如果没有定单，它就不可能有物可流，也就只能是为仓库库存生产，就是为亏损生产。
2．不搞物流，无物可流
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于干出来的产品天天在制造库存。没有定单的销售，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理，这就是现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产，也就是无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。
从企业外部来看，没有现代物流，更不可能和INTERNET相连接，也就无物可流。现在整个世界上的企业，都在搞现代物流，如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。
2、海尔现代物流同步模式的做法
而海尔搞的“以时间消灭空间”的物流革命，其核心就是以定单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效的物流运作实现“与用户的零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。网络化就是指全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，物流的改造是不可能的。
1．成立物流推进本部，实施“以时间消灭空间”的业务流程再造
要实施“物流革命”靠传统的流程模式已经不能实现，必须要搞流程再造，必须要“革自己的命”，这就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构，为此海尔成立的物流推进本部。
物流推进本部是从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来的，根据其职能分工下设采购、配送、储运三个事业部，统一实施对集团内物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
2．实施采购JIT
(1)整合全球供应链资源，全球集中采购海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔一年的采购费用大约是150多亿，有15000种品种，供应商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家(世界500强企业中有44家为海尔供应商)，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
(2)对外改买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供应商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。
实施并行工程，由国际化供应商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2．5个月的时间，而原有的周期至少4—6个月!美高美彩电一上市，销量持续飚升，成为2000年彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。
对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。
建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供应商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。
3．实施原材料配送JIT
(1)建设物流立体库，“革传统仓库管理的命”
海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。海尔建立了2个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。该物流中心以用户的定单信息为核心，通过ERP物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT配送模式，彻底消除资源浪费。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，仅海尔园企业的外租仓库达20余万平方米，两个立体库建成后，平均库存周转时间已减至12天，整个集团仓库占地面积仅为2．6万平方米，即以十分之一的仓储面积承担了原来20余万平方米的仓储任务。
(2)看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统为实现“以时间消灭空间”的海尔物流管理目的，实施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、日清管理系统进行全面改革，一方面加快了库存奖金的周转速度，减少呆滞物资，另一方面使现场更加明亮整洁，实现集团强化企业基础综合管理的目的。
看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了定单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。目前对定单的响应时间从原有的36天以上，降低到不到10天。
4．实施成品分拨物流JIT
(1)整合配送体系，建立起连接全球供应链资源与全球用户资源的网络在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内陆，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配车辆达1．6万辆。目前可以做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4天，形成全国最大的分拨物流体系。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货时间缩短了一半以上。
(2)通过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、乐百氏的物流代理，同时与ABB公司、雀巢公司，万家香酱园，伊利奶粉的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
5．计算机网络连接新经济
现代物流区别于传统物流的特点是信息化，海尔的信息化建设成为海尔现代物流的保障。
(1)内部采用由SAP公司提供的世界先进的ERP系统，实现了以定单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对定单的响应时间，缩短定单响应时间25天以上，物流速度的提高使海尔2001的定单量比去年同期提高了50％以上；
(2)外部使用B2B采购平台，100％供应商的定单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用；
(3)实现以信息替代库存，由于信息准确，国内零部件的库存量在3天以内应当可以保障每天数十万台产品的生产。
3、海尔现代物流的实质——流程再造是关键
现代物流是信息、运输、存货、仓储、物料搬运、包装的集合，物流管理包括为支持商务战略而对材料、在制品和库存成品的流通加以控制的系统设计和行政管理。物流的整体目标是要在尽可能低的总成本条件下，对原材料、在制品和制成品的库存时行地理上的定位，实现既定的顾客服务水平。现代物流研究的是在企业经营中对于实现既定目标的一种被动的管理过程。而海尔的物流改革是一种以定单信息流为中心的业务流程再造，其包含三个层次的再造。
1．观念的再造
海尔的实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，其首要目的就是观念的再造。传统的生产观念是按计划生产，而海尔实施的物流革命是以定单信息流为核心，“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产”，从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
2．机制的再造，实施市场链机制
海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造(如图1)。市场链是以海尔文化和OEC管理模式(即日事日毕，日清日高管理法)为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(服务零距离、质量零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，通过3R系统(研发系统、人力资源、市场链客户关系)给主流程创造更多的有价值定单以有效的资源支持，通过3T基础系统(全面资金预算、全面设备预防、全面质量管理)为快速实现定单给予充分的保障及支持，从而不断创造需求、创造市场。
3．构筑核心竞争力
海尔的物流革命促进海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。三个零就是质量零缺陷、服务零距离、零营运资本。
零缺陷。海尔物流实施三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，这样可以实现零库存的目标。零库存不仅是没有大量的物资积压，也不会因这些物资积压形成呆滞物资。
现在我们的仓库已不叫仓库了，它只是一个配送中心，最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜零距离(如图3)。零距离就是根据用户的需求，以最快的速度满足用户的需求。海尔通过柔性的生产线来满足定单生产需求。海尔现在全国的42个配送中心，可以及时地将产品配送到用户手里去，同时可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。
零营运资本。所谓零营运资本，就是零流动资金占用。通过海尔物流改革，以定单信息流为核心，按定单制造，所以产品到客户手时，客户就可以把款现付给海尔，也就是在给分供方付款期到来之前，海尔通过现款现货的办法先把用户应该给的货款收回来，从而使企业进入良性运作的过程。
物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使我们一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。所以海尔通过业务流程再造，建立现代物流，使我们获得在全世界都能进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。
四、中国地产市场最大集团采购协议
2001年初，全国198个城市222家地产公司共同签署了一份《中国房地产开发集团建立中房品牌多边协议》。根据这份协议，222家地产公司将一起选择采购住宅部品。虽然这222家地产公司都是中房集团在全国198个城市的各个分公司，但是，此份协议签署可以说是中国地产市场目前最大的关于“集团采购”的协议。
“集团采购”，就是利用现有的信息网络技术平台，集中供求信息并加以有效地整合，以利益最大化为原则，在集团采购形式下达成交易，从而达到减少交易成本、降低采购价格，实现供求双方双赢的目的。对购房者也是好处多多：降低房价，保证房屋质量，完善住宅部品的售后服务等。
由多家单个地产公司共同参与的而非某一单个地产公司内部分公司共同参与的“集体采购”，2001年，王石的“中城房网”的40多家成员企业已共同签订，另外，以中房集团董事长孟晓苏为首任主席的“中住联”的20多家成员企业也已共同签署“集体采购”协议。据业内人士分析，无论是“集团采购”还是“集体采购”，都将是目前以及未来一段时间中国地产市场的一种发展方向。
