推广之时，少提术语
作为一个GJB5000的推广者，我深深地理解在组织内推广GJB5000的不容易。
GJB5000的推进，常常面临着进退维谷、上下两难的境地：领导对GJB5000让进展不闻不问，给予的支持力度非常小，开发人员对GJB5000给软件开发带来的好处不理解，仅把它当成组织必须获取的一个资质而已。
GJB5000推进遇到这种状况，和我们推进者也有很大关系。一方面，我们对于国家推进GJB5000的意义没有讲清楚，另一方面，我们推进之时用了太多的术语，这些术语就像天然的沟壑，把领导和开发人员远远地隔在了解GJB5000的岸的另一边。
太多的术语是人们接受新鲜事物的大敌！
想想我们刚接触GJB5000的时候，什么过程域、实践、专用实践、共同实践、专用目标、共同目标、EPG、MSG、QA、CM……一堆堆的术语，让人云里雾里，听得晕晕乎乎。
在这种情况下，大多数人难以理解，就打了退堂鼓，不求甚解，得过且过，你怎么说我就怎么做；只有少数人能够坚持学习，不断充实自己，最终对这些东西融会贯通。
所以，一个组织在推进GJB5000的时候，寻求外部专家的帮助，找外部专家提供一些指导，是可以快速地度过这个困难时期的。
但是，要想真正做好GJB5000，组织内部必须要培养出一个GJB5000的明白人——他要能够吃透GJB5000，完全理解这些术语的含义，理解GJB5000的要求，并能把这些要求本地化，不断地改进。
组织的明白人在组织内推进GJB5000的时候，就要避免使用这些生僻的术语，而是用本地化的语言直接告诉相关方具体应如何去做。
比如：
在标准和体系宣贯的时候，不要使用过程域、实践等这些术语，而是直接说每个人在项目中承担什么角色，完成什么任务；
不说中高层验证，直接说领导听取软件过程体系运行情况汇报，并作出指示；
尽可能地不要增加新的角色，套用组织中原有的角色（GJB9001C中的角色），在原有角色中增加软件开发相关的职责；
注意与GJB9001C体系的融合。
总之，除了少数的GJB5000的明白人之外，其他的人只要知道实施GJB5000增加了哪些具体的工作，这些工作对于软件质量的提高有帮助就行了。
推广之时，少用术语，这样可以让GJB5000实施起来少了一些阻碍，会让具体实施者更容易接受。
不唯推广GJB5000是这样，任何一个新技术或者新方法的推广也要尽量少用术语。术语只要负责推广的人理解就行了，对于实施者没必要去理解术语，而是知道具体怎么去做就好了。
这正是：
新鲜术语如天堑，推广起来难上难
实施起来少术语，减少阻碍和羁绊
参考书目：实例化需求：团队如何交付正确的软件，作者：（塞尔维亚）Gojko Adzic，出版社：人民邮电出版社