大咖对话 | 弋鹏飞： 推进1344规划走向数字化和智慧化的中钢集团

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受访嘉宾 | 中钢集团信息管理中心总经理 弋鹏飞

主持人 | CIO时代学院COO 刘晶

采访地点 | 中钢集团

中国中钢集团有限公司是一家为冶金工业提供资源、科技、装备集成服务，集矿产资源、工程装备、科技新材、贸易物流、投资服务为一体的大型跨国企业集团；其以专业化、国际化、实业化、信息化的发展战略展望未来，加快推进经济发展方式转变和经济结构调整，积极拓展战略性新兴产业，不断增强企业综合实力。

“十四五”规划和“2035年远景目标纲要”提出：要加快数字化发展,打造数字经济新优势，协同推进数字化和产业数字化转型，央企作为国民经济的中流砥柱，在国家数字化转型战略的理应冲锋在前，勇于担当，标杆示范作用不言而喻。

中钢集团作为国资委监管的中央企业，在数字化转型过程中，有哪些成功的经验可资借鉴？对此，中钢集团信息管理中心总经理弋鹏飞先生接受了中国CIO百人会的专访，畅谈央企数字化转型的路径和实践。

请问一下中钢集团目前数字化转型发展到哪个阶段了呢？

目前建立形成了“4+N”的集团管控信息系统应用体系、“两地三中心”的信息化基础设施。

“N个专项业务系统”包括“三重一大”管理系统、经营统计系统、BI商务智能系统、银行对账系统和数据采集平台等近20个信息系统。形成了职能管理的横向联动、所属企业纵向贯通的集成、统一管控平台，在支撑中钢集团提高管控能力、支撑业务运营、促进流程优化等方面发挥了重要的作用。

其实您也多次提到中钢的信息化建设，那我们近几年提得比较多的是数字化转型，那您认为信息化和数字化的区别或者说本质相通的地方在哪里呢？

关于信息化和数字化的概念非常多，比如网络化、信息化、数字化、数智化。

从国内外企业发展经验看，数字化发展包括三个方面：网络化、信息化、智能化。

• 之前的信息化核心是通过信息系统固化业务流程，实现业务从线下到线上转变。

• 网络化核心是通过物联网、移动互联网等技术实现万物互联，通过工业互联网等平台对实体产业赋能，实现产业链网络化协同。

• 智能化核心是通过人工智能、大数据等技术对海量数据资源进行广泛深度开发利用，实现与物理世界和现实业务的在线闭环，最终向具有自学习、自调节、自主、自治能力的智慧化方向演进。

近两年提的数字化转型，就是由信息化向网络化、智能化转变的过程，最终实现智慧化。

信息化、网络化和智能化之间没有明确严格的分界或标志，都是数字化发展的重要组成部分。三者有递进关系，但又并行同时存在，相互支撑促进，螺旋上升发展。

通俗来说，可以认为信息化是网络化和智能化的基础，智能化是数字化发展的高级阶段。误区是容易将数字化等同于信息化建设，以为上一堆项目就可以了，其实不是，它是一个战略。数字化的核心是应对不确定性，是“以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略”，关键在于“融合”。

中钢集团在数字化转型的过程中遇到过哪些挑战和困难呢？

从集团层面看，有三方面亟待改进：

一、信息系统软硬件较市场主流应用严重脱节，近几年来信息化建设投入较少，软硬件均存在技术落后、超期服役等情况。

二、对集团管控的支撑能力还存在不足，ERP、OA等集团统建系统的覆盖范围、应用状况、数据质量均有下降，规划和计划、投资和项目管理、风险管理、合规管理、科技创新、安全环保等管控职能还缺少信息系统支撑。

三、集团正在形成明确的数字化转型战略定位及细化落实具体任务，在推动所属企业数字化转型和智慧制造、智慧服务、智慧治理方面有等待思想。

从所属企业层面看，主要存在四个方面的问题。

一、企业整体数字化转型水平较低且发展不平衡，多数企业“两化融合”仍处于基础建设和单项应用阶段。

二、数字化转型基础设施相对薄弱。生产设备数字化率、联网率较低，需要持续进行基础设施升级改造。

三、企业数字化转型战略不清晰，除中钢邢机等个别企业将数字化转型纳入企业发展规划外，多数企业还处于提升生产环节的信息化和自动化阶段，缺少数字化转型的顶层设计，缺乏清晰的战略目标与实施路径。

四、组织架构与人才队伍难以适应转型需要。多数企业还表现为信息化部门或个人的单打独斗，缺乏强有力的制度设计和组织保障，难以实现全局层面的有效协同。

特别需要两类人才。

一、领军人才，能够在“数智化”转型某个细分领域发挥战略规划、方向判断、关键决策等重要作用。

二、融合型人才，既掌握信息新技术，又熟悉生产经营，能够将数字化、智能化与业务有机融合起来。另一方面是转型的方法和策略问题。可借鉴的成功案例不多，可供复制的经验较少。

在人才管理机制方面，中钢也一直在改革，并且取得一些进展。目前已建立与管理序列平行的专业序列。

中钢有哪些创新成果和成功经验可以分享？

举几个例子。

中钢天源从“智慧检测”“智慧互联”“智慧制造”“智慧服务”“智慧治理”五方面推进数字化转型，实现对磁性材料、弹性材料生产过程全程监测和重点车间、产线的集中控制，设备综合利用率提升10%以上，生产效率和产品质量明显提升。

中钢制品院推进“数字化+智能化+自动化”质检中心实验室信息管理系统（简称LIMS系统）建设，打造“互联网+”智慧检测新模式。

中钢洛耐充分发挥数字化创新驱动作用，持续推进电子商务、大数据平台、工业互联网建设，建成“中国耐火材料行业数据中心及云服务平台”“智能化耐火材料能源管理行业平台”，将技术优势转化为全行业“智慧服务”能力。

以希利科硅质材料生产线为示范，开展智能工厂建设，应用数字化工厂模型（数字孪生）、生产过程数字化控制等技术，推进车间制造控制智能化、生产过程透明化、生产信息集成化。

中钢矿院依托企业在冶金矿山行业的优势地位，利用新一代信息技术开展电子商务、智慧服务，以打造“矿业领域科技信息服务提供商”为目标，发挥信息化驱动作用，积极推进企业数字产业化转型。谋划高性能空心玻璃微珠、碳气凝胶新材料产线数字化升级改造，提升研发与技术创新能力。

工程技术产业积极应用大数据、人工智能、数字孪生、建筑信息模型（BIM）等技术，开展数字仿真、协同设计、智慧工地建设。

比如，自主设计研发主机设备带式焙烧机，利用大数据技术对设备结构进行有限元分析、运动分析、流体分析等数字化仿真分析，在产品投产前最大限度模拟其使用工况，提高设备的可靠性。

仅去年一年中钢国际工程凭借这项自主研发的先进、绿色、智能技术，先后签订了中国宝武昆钢年产260万吨、马钢股份年产400万吨、安赛乐米塔尔（Arcelor Mittal）乌克兰钢厂年产500万吨等多个带式焙烧机球团EPC项目。中钢邢机紧盯世界轧辊行业第一强企的目标，打造智能化、数字化示范企业。

通过数字化控制和精益化管理，实现生产制造过程主要工序质量、成本100%受控，使工序过程的稳定性、一致性得到充分保证，产品质量和工作效率大幅度提高。

集成创新应用，建成可视化远程运维云服务平台，推动轧辊行业商业模式创新，提高产品技术服务价值含量，形成新型的市场营销、售后服务体系，打造新业态下制造业基于“互联网+”的运营模式。

中钢富全矿业集成采、选、掘、机、运、通、装、卸等多个系统，建设“新常态下冶金地下矿生产一体化精准管控平台”，形成“一站式矿山、一键式生产”新管理模式。

企业劳动力投入明显减少，生产成本大幅降低，职工劳动强度明显降低，生产效率显著提高，企业竞争能力和盈利水平不断提升。中钢刘塘坊矿业应用信息化手段打造本质安全、生产效率、生产能力、疫情防控、绿色生产、综合治理“六位一体”，提选系统操控与集控中心、生产工艺操控与安全监管及疫情防控、生产设备工艺原理标准及运行状态与实时影像可视、主体设备与公辅设施操控、井上井下机械电器通风排水操控、运行集控管理与智能决策支持一体化的“六个一体化”智慧矿山。

轧辊产品“功能计价”营销模式是指一条或几条轧钢生产线所使用的轧辊全部由邢机提供，钢厂依据合格钢材轧制量和轧制吨单价进行结算。最后，公司管理方式实现转变。基本实现生产信息、物料消耗、设备信息、工序执行、管理信息五流统一，不仅有效提升了管理效率，重要的是构筑了中钢邢机独有的“基于产品精益化生产的降本增效能力”新型核心竞争优势。

中钢集团数字化转型的战略规划是什么样的？

集团提出了“十四五”数字化转型“1344”规划思路，即以建设“数字中钢”“智慧中钢”为总体目标。从“管控服务数字化、网络安全体系化、实体产业智能化”三个维度推进数字化转型。着力夯实数字技术平台、数据治理体系、大数据应用平台和网络安全防护平台四个基础。加快推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四项创新，赋能集团高质量发展。

为落实“1344”提出了六项原则和九条工作措施，总体架构是“1+3+5+N”。

集团总部继续以实现集团公司“管控服务数字化”和落实国资委国资国企在线监管要求为目标，在“4+N”系统应用体系的基础上，升级构建新的“1+3+5+N”（即：1个“智慧决策系统”、3大“管理平台”、5项基础支撑和N个主题应用）系统应用体系架构。对所属企业重点推进“一张两两融合”建设。