餐饮新纪元，让你的餐厅经营更容易！餐饮实战第一自媒体。3月25日海底捞公布了2019年财务业绩报表，从报表里我们可以看出海底捞2019年依旧在疯狂开店，但是海底捞的翻台率却有所下降，客单价有所提高！
这说明餐饮行业的竞争越来越激烈，人力成本将会进一步上升，头部竞争更加惨烈，好的消息是以后的餐饮店菜品单价会越来越贵。
海底捞的租金与营业额占比由之前的5%，下降到0.9%！这太恐怖了！只能说，海底捞我们真的学不会！
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1天开1家疯狂开店的海底捞
2019年，海底捞新开门店308家，出去节假日可以说是每一天海底捞就开了一家新店，全球门店数量从2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐厅因租约到期和其他原因关停。
其中716家位于中国大陆，海外门店52家，分别位于香港、澳门、台湾及海外，包括新加坡、越南、日本、韩国、美国等地。
我们不妨回顾一下海底捞的开店速度：
2015年末146家
2016年末176家
2017年末273家
2018年末466家
2019年末768家
由此可以看出，上市前后海底捞步入高速开店时期。特别是2019年，开店速度明显加快。
但受疫情影响，2020年海底捞的门店拓展计划，或会受到冲击。
根据前两年的情况，海底捞较多门店有望在下半年开业，会进一步错开疫情高峰期。另外，海底捞新开门店更多为自下而上，达到考核标准的门店即可由储备店长选址开店，整个开店流行较为标准化。
从资金角度来说，海底捞资金端相对较充足，短期的疫情影响更多体现在对一季度开店推进的而影响，而对资金端造成压力有限，预计全年的新开店数量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度会得到有效控制，原先300家左右的开店目标或有缩减，预计开出约200—250家左右。
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财报显示，2019年海底捞总收入达265.56亿元 ，是国内第一家年营业额突破100亿的餐饮企业，到目前为止还没有出现第二家！营业额同比增长56.2%。
净利润为23.47亿元，同比增长42.3%。目前，海底捞市值1643亿港元。海底捞员工破10万！一年收入265.6亿，净赚23.5亿，物业租金仅占比0.9%。
如今海底捞人力支出占大头，靠着极低的租金占比疯狂盈利。海底捞的净利率则达到了8.8%。
据财报显示，公司的营收主要由门店收入、外卖业务、调味品及食材销售构成。其中，门店堂食收入以一己之力扛起了营收大旗，占到总收入的96.3%。这主要归功于在2019年新开的308间海底捞餐厅。此外，外卖业务的营收为4.49亿元，调味品及食材销售的营收为4.94亿元。与此同时，顾客人均消费再次上升，从2018年的人民币101.1元，上升到了2019年的人民币105.2元。
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不过，海底捞开店虽然猛，还有个指标很关键，就是翻台率。2019年海底捞的翻台率是4.8，这个数字应该还是算十分不错的，只是稳中有些降。分城市看的话，稳中下降的主要原因是一线城市和二级城市的翻台率在下降，下降的幅度还不算小，一级城市由2018年的5.1下降到了4.7，二级城市由2018年的5.3下降到了4.9。此次疫情对于餐饮行业普遍造成较为严重的冲击，餐饮行业大面积出现停业情况，对现金流产生严峻考验。从财报里我们看到海底捞的账面现金充裕，从2019年的年报看，现金资产有40亿，如果它撑不下去，那估计整个餐饮业没有能活下去的了。海底捞火锅内陆门店自1月26日起停业，总体停业时间略超45天，但公司现金流及资金状况较为充裕，并且也通过外部银行等机构取得贷款支持，总体上应对疫情期间和疫情后恢复阶段的支出较充裕，同时还能够较好保证近几年的门店扩张计划。海底捞凭借在餐饮赛道中优质的护城河优势，有望在疫情被逐步控制后，用较短的时间恢复经营效率，预计二季度结束，公司的经营效率即能基本恢复到疫情前水平。2019年海底捞新开3家新技术餐厅包括首家海外新技术餐厅，机械臂自动上菜房及中央厨房直接供应菜品进行小范围试用及推广，智慧配锅机和传菜机器人、后厨清洗设备等进一步在各门店推行等；在餐饮多元布局与管理激励制度建设上公司也有一系列动作，包括相关的收购如汉舍中国菜、Hao Noodle等品牌，自身孵化的两家面馆也于去年末开业，采纳股份奖励计划完善激励制度等。
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海底捞的核心价值观是“一个中心，两个基本点”，其中“一个中心”是指“双手改变命运”，两个基本点是指“以客户为中心，以勤奋者为本”。从此价值观内在逻辑看，双手改变命运既是一个过程，更是一个结果，如何做到双手改变命运呢？海底捞人认为必须要时刻做到“以客户为中心”，而要做到“以客户为中心”就必须要在内部管理上“以勤奋者为本”。海底捞向员工乃至社会大众清晰的传递了他们以“勤奋者”为本的理念——只要你在为客户服务的过程中能勤奋、敬业、诚信的做事，就可以实现凭借自己双手改变命运，发家致富的梦想。海底捞师徒制正是在海底捞“双手改变命运”核心价值观的基础上而诞生的海底捞特色制度。稍微了解海底捞情况的人都知道，对于海底捞中层管理者，尤其是店长级的员工而言，其正是依靠自己的双手，从基层员工一步步成长起来的——海底捞的店长基本没有空降兵，都是从一线员工干起来的。无疑海底捞的店长本身就是一名合格乃至优秀的以客户为中心的“勤奋者”。我们知道对管理者来说除了带领团队完成公司的目标外，更重要的工作是培养人才，尤其是培养一批能征善战、和自己一样甚至超过自己能力的人才。因此，海底捞的师徒制正是其“以勤奋者为本”理念的一个灵活实践——对于店长这样的勤奋者来说，通过让店长依靠自己的双手，不断培养出能够独当一面的新店长，随后则可直接获得徒弟、徒孙店的利润提成，且带出多位徒弟可获多家店的提成。显然这种传销式的“店长”培养模式牢牢的把店长、员工捆绑在了一起，高度统一了员工与管理层的利益，轻轻松松的就实现了华为所说的“力出一孔,利出一孔”的良好管理状态。
