做事长点儿心，精分的你在哪里都是自己的老板

本文的封面是电影《国家公敌》威尔史密斯的剧照。

威尔史密斯在片中扮演一位精分的律师。

在被举国追捕的时候，他利用自己的智商成功摆脱了麻烦。

这类的电影有许多，

比如《驯鹿游戏》、《碟中谍》、《记忆裂痕》……

这里面有个共性，就是创新性思维的运用。

我们所有人都知道，

做运营需要领导力和创新性思维。

做运营的前两年，

我觉得这俩都好像没我啥事。

一方面我当时是在乙方公司，职位也相对低。

所以大部分时间都是被领导。

被甲方的老板领导，被我司的老板领导。

虽然也带人，但更多只能一边培训新人，一边合理分配工作。

另一方面，创新这件事基本也轮不到我。

我可以做的更多是积累。

到了做运营的第三年，第四年。

随着职位逐渐提高。视野逐渐提高。

自己真正有了一些决定权和话语权。

自己开始需要在整盘生意中对一些事的结果负责。

到了做成了几个自己觉得非常有价值的案例，

又读到了这本书《CEO思考法》。

忽然对于领导力和创新性思维的理解，

开始变得更加深刻。

所以今天这篇文章呢。

我会从我自身的经历，

说一下我所理解的领导力和创新思维。

同时，我把这本书最关键的信息，

整理成了一张思维导图，放在最后，方便大家更进一步总结和记忆。

关于领导力，我们常常会有很多解释。

我最喜欢的解释就是，领导力就是解决问题的能力。

所以领导力本身就跟创新性思维是脱离不开的。

因为我们面对的问题，常常总是日新月异。

旧方法面对新问题，常常不是万能钥匙。

2012年，我跳槽到了北联。

北联是业内一家实力不错的代运营公司。

当时比较觉得好的一点，是北联接了P公司各品牌在天猫的代运营。

想着从国有品牌，一下子可以去看看国际品牌的一些逻辑，

还是有期待。

于是，2012年，对于P公司麾下各个品牌的各类产品知识和品牌调性我都很清楚。

2013年，从文案策划转行做运营。

当时接的类目是童装和羽绒服等产品的运营。开始对销售负责。

2014年的时候。原本的童装店甲方决定终止合作。我进入了空窗期（手头不带店铺）。

这时，原本P项目的S品牌同事跑来了橄榄枝，

希望我可以内部调岗，

从第一事业部调岗回到P事业部带S品牌的旗舰店运营——主卖高端护肤品。

考虑到S在整个天猫内来说十分有价值，很希望可以以S品牌做跳板在营销端有所建树。

-----------------------------------------------背景交代完毕--------------------------------------------

9月底入职S店铺，心情相对轻松，S店铺成员齐全，我算是空降来管理。

心里寻思着，按常理来说，都9月底了，

十一休假归来，马上双11，大抵双十一需要的工作都已经差不多了吧！？

放假前，大病一场——支气管炎。责任心作祟问了同事一嘴，“双十一都准备怎么样了”？

结果发现，我勒个擦，啥都没准备……于是整个人都不好了。

赶紧仔细询问卡在哪里了。

同事讲了下来龙去脉。

S品牌的内部工作流程呢需要品牌方三个主要负责人：

一位负责定价和促销力度，同事负责采购，我们称这位是A。

另一位负责整体品牌包装调性把控和给广告费用，我们称之为B。

第三位放在销售端，帮助经销商卖货，对销售负责，我们称之为C。

责任划分下，我们到了9月底，赠品方案却迟迟定不下来。

因为A觉得我要保证利润，所以我可以给到C的赠品都是些镜子和梳子等价值极低的产品。

而且P公司内部有个规定，就是所有的采购必须从进入合作目录的这些商家

作为帮助C运营店铺的北联在这里算是整个A、B、C的乙方。没错，我们是丙方，简称D。

面临国庆假期，我刚刚入职S店铺，一下子崩了个溃……

------------------国庆躺了7天养病，也同时进入构思解决方案的“挫折期”-------------

与书中提到的感觉很相似，当你对一个问题念念不忘，

你就会从最初对这件事越陷越深的细节烦恼，回到这件事你希望获得的结果。

从更高层面来审视这盘生意，就变得豁然开朗——事情推进进入了“孵化期”。

如图所示，困难在于红色箭头的流程之前是不存在的。

所以困难在于：

1，P公司财务流程上只能向A赠品公司采购产品，但A赠品公司能提供的只有镜子、梳子等小物件。

2，同时P公司的经销商是一家国企，更不可能破坏规则，直接向其他供货商采购赠品。

3，原因在于P公司与经销商之间，从财务角度来说只可以购买产品，但不能购买非产品赠品

（例如镜子、梳子、蒸脸器等非P公司生产的产品）。

4，北联原则上是一家服务公司，也不会帮助客户垫资购买赠品。

所有的流程断层，还在于，这时已经休完了国庆节。

10月8号回到公司，10月15日天猫双十一已经开始做爆款预售了。

而我们的赠品，还在多方扯皮，定不下来。

毕竟从销售角度说，S品牌一套套装就要卖2000元，

那么这时我们（经销商&北联）丝毫不认为价值10元的镜子可以拉动消费者的购买意愿。

于是，从做生意的角度来说。

我作为项目leader，第一件需要解决的事。
就是要在10月9日到10月14日这个区间，想方设法帮助品牌经理定下来最终的双11赠品方案。

这里最终使用了一个创新的办法——“解决期”。
S品牌在广州有合作的赠品供应商，可以开增票。
但产品很惨。

若只从这家供应商处拿货，要在双11超过2013年650W销售额，面临巨大风险。

于是我是这样做的：
1，给北京熟悉的礼品商打电话，请对方到我司听需求会，并根据需求给出赠品建议；
2，通过北京礼品供应商的方案，给广州的品牌商A和B做提案，

并根据预算告知哪些礼品采购可以有现货；
3，与北联的老板协商，我们需要采购这批货，

但品牌商无法直接付钱给礼品商，需要北联先垫资，

然后以服务费增票形式向广州要钱。

如果不垫资很可能影响第二年与S品牌的续签服务合同；
4，带着礼品样品到P公司经销商（S店铺运营主体的采购公司）提案。

于是最终，在多方斡旋下，总算在10月30日完成全部相关赠品入仓。

S店铺2014年双11打了一个漂亮的翻身仗：1450W销售额。

这段经历对于我职场的重要性来说，基本等同于苏秦游说，战国中的合纵连横。
间接的证明了自己的商场眼光逐步从小职员，上升到了整个生意管理层的高度。

回头来看，这个案例中，更是与书中所提到的整个过程不谋而合。

挫折期（问题重重，毫无方向）——孵化期（拨开迷雾，寻找亮光）——解决期（借力打力，资源整合）。

当然，跟所有的创意事后看来都很是无趣甚至理所当然一样。

我这次举出的案例，甚至我自己来看，似乎都只是搭建了一个流程而已。

但事实上，许多时候，在做生意中，

大多数的创意都胎死于业务人员对于公司既有流程无法改变，或不敢改变。

以至于将创意扼杀在了底层执行，如果你在看到这篇帖子的时候，

也碰巧有这样的认同。

不妨问问自己，是否流程和规则本身牢不可破？

或者必须对老板的指挥唯命是从而不给建议？

或者我们自己可以发挥主观能动性，在既有规则之外，找到解决问题的新途径。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

说回创新性思维。

最近的这件事儿，就不仅是对于公司创收了。

2016年3月，我准备重新租房。

希望从原本1700元的主卧，新换一个3000以内的一室一厅。

好吧，之前文章已经提到关于找房的途径。

这次我就现身演绎一把这次找房我是怎么做的。

偶然的机会，在豆瓣看到了【乐租APP】的广告。

概念我十分喜欢——直联房东的租房平台。

这个噱头对于我们这样的没钱小白领来说，实在算是准确的诉求。

于是果断下载了APP，并且开始找房。

但是大浪淘沙，乐租1.0版本中提供的搜房途径实在有点选择有限。

于是试探性的给乐租的400打电话。

这里我有两个诉求：

1，希望乐租的小伙伴可以提供帮助，即便产品有待提高，但运营端的信息却不会影响。我希望乐租的小伙伴能够帮助我直接联系到某几位房东。

2，我是小牛电动的运营呀。小牛电动也是新兴的互联网公司。乐租既然到豆瓣上小投了一批广告，相信也是一家新公司。那么新新联合。我还可以介绍我司的HR跟乐租的同学认识一把，也算是帮乐租“公关建立品牌”提供的支持。

3，如果碰巧可以提供一些优惠券，简直完美。

于是通过电话，很快我们联系到了乐租的运营小伙伴。

简单描述诉求，乐租的CEO周雷，周总对于我们这次合作产生了浓厚的兴趣。

十分大方的提供了1000元整租优惠券。

不仅可以使用乐租APP找房使用。

还可以直接通过其他APP，比如丁丁租房等找房后，通过乐租签约和付款，就可以同期使用该优惠。

故事的结尾，我通过丁丁的经纪人介绍，找到了满意的房子，房东人很好。

然后通过乐租提供的1000元优惠券，成功的在环节中省去了丁丁经纪人的佣金。

并成功介绍了乐租的小伙伴与小牛的HR和宣传总监相识，算是为公司争取到了不错的内部福利。

皆大欢喜之余。与这篇文章中提到的创新思维确实十分贴切。

有效的利用创新思路，不仅可以解决公司营销中遇到的困难，更可以在个人生活中，为我们提供有效的解决方案。