《麦肯锡结构化战略思维》：如何想清楚、说明白、做到位

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“卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。” —科林·鲍威尔

我所居住的小区是一个大型的还建小区，入住率高，人口密度大，前年交房的时候，我发现临街商铺中80%都是做的餐饮，还有两家净菜超市。

创业者认为“民以食为天”，做跟民生有关的生意肯定亏不了。实际情况是，第一批做餐饮的现在都已经转行，那两家净菜超市一家变成了宠物医院，一家做成了菜鸟驿站。

诚然，现在“吃货”遍地都是，人家的餐饮做得风生水起，别家的蔬菜超市交款处排起了长队，这里怎么就做不起来呢？

创业者只看到这里住的人多，却没有考虑到这个小区的业主大多数是中老年人，基本上习惯在家吃饭。更何况，小区隔条马路就有一个大型的集贸市场，对于多数已经退休的业主来说，早晨锻炼完去市场买菜已是生活常态。净菜是方便，节省时间，可是贵啊，而且他们有的是时间。

这就是“手里拿个锤子，看什么都是钉子”的惯性思维看问题带来的结果。

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我们应该明白，现在是一个复杂的时代。信息大爆炸、数据化、人工智能、虚拟现实等新知和各种不确定事件充斥在我们身边。有些看似离我们很远的隐患，说不定哪天就会给我们使绊子，让我们的生活陷入困境。

如果我们在面对未知的问题时，能用一种全局性的眼光分析、理解问题，大胆假设，小心求证，多问几个“为什么”，一定能让我们得到一个最可靠的答案，让我们做出最正确的选择。

麦肯锡是世界知名的战略咨询公司，是一家专门为大型企业解决各种至难商业问题的智囊集团。由于每个行业所涉及的专业领域不同，因此，每个项目对于麦肯锡的咨询团队来说，都是一次短期而高强度的跨界。

在麦肯锡，不可能人人都成为某个领域的专家，但每个咨询师都能成为解决问题的“通才”，这源于他们有一套完整的解决问题的方法，事实证明，麦肯锡在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法就是让他们成为”通才”的法宝。

《麦肯锡结构化战略思维》就是一本教我们学习面对难题时，如何“想清楚、说明白、做到位”的实用类书籍。

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01 想清楚

今年上半年，疫情“黑天鹅”来袭，给许多企业都带来了不小的冲击。曾经被慈禧老佛爷带过货的百年老字号“狗不理”也成了“熬不下去”的一批，5月11日，“狗不理”正式终止股票挂牌，宣布退市。

这个锅，疫情背得实在有点冤。早在前两年，“狗不理”就差评不断，被贴上了“世界上最黑最贵包子”的标签。一个发迹于市井的亲民小吃，被高层管理者定位成“高大上”的贵族，价格上去了，品质和服务却没有跟着提高，反而每况愈下。发现问题，没有从根本上去解决问题，退市是迟早的事。实际上，在问题定义上，“狗不理”就出现了偏差。

定义问题

所谓定义问题，就是把问题的定义和边界弄明白，也是在回答“我们到底在解决什么问题”。它的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。定义问题对从根本上解决问题具有重大指导意义。

在日常工作中，遇到棘手的问题，人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”，急于解决眼前的麻烦。而对于“我们为什么要解决这个问题”，则不作考虑，以至于有时候从开始定义就出现偏差，最终解决的是一个错误的问题。

对于习惯于用战略思维方式思考问题的“思辨者”，他们会从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么—解决什么问题”，而不是怎么做。战略思维是在“做”之前，从需求角度考虑问题并定义问题本身，是理性地去“想”的思维。

就像“狗不理”包子一样，如果一味地从产品品牌价值思考，忽视市场需求、人们心理价位的需求，就会在经营战略上出现偏差，以致难以延续往日的辉煌。

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02 说明白

不知道大家有没有和我一样：对于自己不太清楚的事情和一些没接触过的新知，我会谦虚地当一个吃瓜群众：既不去思考它的来龙去脉，也不会联系实际做系统地延伸学习，只是全盘接受，然后似是而非地理解。等下一次遇到同样问题，我一样表述不清。

要想把问题说得清楚明白，就要对问题进行精准地分析。分析得越深、越细致，所得的洞见越多，越能帮助人们提炼出最本质的答案。《麦肯锡结构化战略思维》一书中，把这一步称为：

结构化分析

结构化分析也就是“切”问题，“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分问题是自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，最终以树状的逻辑结构呈现。

结构化拆分给问题带来了明确的结构和顺序，能将各个毫无关联的思绪进行链接，得出更多的商业洞见。

经过多次不断深挖的“切”分后，问题的脉络会愈加清晰，可以帮助人们简化问题，提升沟通效率。一目了然地呈现是最有效的说明。