林格曼效应：团队效能的头号杀手

老胡的一个测试

老胡在管理课上经常做一些小测试，从而引发参与者的思考。

提过这么一个问题：“你认为，自己身边的同事们都致力于高质量高水平的工作吗？如果认同，请举手。”

很奇怪的是，无论在相对优秀的企业里，还是在较为普通的企业里，举手者都寥寥无几。

接着第二个问题：“如果你们的其他同事在现场，听到我的问题，你认为他们会举手吗？”

更奇怪的是，大家都摇头，不觉得同事们会认为自己是高质量高水平工作的。

这就有意思了，既不认为别人工作质量高，也不相信自己会被认为工作质量高，那这个团队效能会高吗？

答案当然是否定的，事实上，绝大多数组织里，团队效能都远远没有得到发挥，而是通过已有的业绩来掩盖了问题。这让老胡想起了林格曼效应。

“三个和尚没水吃”居然有理论依据

1882年，法国人林格曼做了一个拔河实验:

当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。

拔河时一个人施加于绳子的力量为63公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为53公斤，下降了10公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为31公斤，下降了32公斤。

这一现象也称做“林格曼效应'，也叫“社会性逃逸'。

1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位年轻女子在结束酒吧的工作回家的路上遇到歹徒。她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!”，听到喊叫声，附近住户亮起了灯，有人打开了窗户，把凶手吓跑了。

而当一切恢复平静后，凶手又返回作案。女子又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。

当她认为已经无事，准备上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。

事后分析发现，在这个过程中，尽管她大声呼救，邻居中至少有38位在窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。

这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。

人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。

当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。

而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，有别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。

在企业组织中是否存在林格曼效应呢？答案是肯定的。

正如很多企业管理者的感慨：“以前人少的时候，大家天天拼命工作，效率特别高，怎么现在组织庞大了，分工明确了，反而效率低下，存在很多工作漏洞和惰性工作了呢？”

伪团队的三大表现

很多人潜意识里，一群人在一个组织中就是团队，事实上因为林格曼效应的存在，真的只能称之为“一群人”，是伪团队，这有三大表现：

一、对于决策的随声附和现象

随声附和的习惯，使人们过于轻易的得出结论，草率形成意见的统一。

尤其是居于领导地位的人提出观点后，其他人不加思考地发出了同意的信号，这会给领导者以及整个团队一个误解：所有的人都“认同”这个观点。

而事实上，没有思考、没有不同观点的比较，是难以让众人产生真正的共识的。

老胡建议管理者注意四点：

● 第一点，意识到“随声附和”现象的存在；

● 第二点，管理者应该敢于倾听不同意见，并采取手段来刺激成员提出不同意见；

● 第三点，在对各个议题发表意见之前，可以请每个人思考并明确记录自己的观点；

● 第四点，可以请相关人员先对要解决的问题或者要讨论的观点进行独立的思考，而后再将意见提交给整个讨论小组，再将汇总的意见发给每个人，参考其他人意见后再次优化自己的意见并提交。

二、布朗运动式的会议

布朗运动指的是由于分子游动的影响，使微小粒子进行相互碰撞而引起的随机运动。

老胡用在组织中，表达个体的行为随机性，尤其是会议中的随性，这是缺乏团队组织力量的表现。

会议是任何一个组织中不可缺少的行为，可是一旦发生以下情况，就叫布朗运动式的会议：

——缺乏时间观念，各种迟到早退；

——缺乏有目的性的会议组织，而总是随意的话题式探讨；

——欠缺内容和问题的记录，每次开会都老生常谈，且花费很长时间一直谈；

在失败的会议管理中，参会的人们是没有责任感的。

所以谈到哪算哪，还来来往往地走动，接电话，私下交头接耳等。

老胡建议三点：

● 第一点，明确会议的制度及目的；

● 第二点，会议前保证参会人员对会议有所准备，会议并非集体现场讨论；

● 第三点，设定会议时间，一般超过30分钟没有产生观点或结果的会议，就是缺乏准备的。

三、“鸡生蛋、蛋生鸡”的责任死循环

组织里有分工，有流程，有岗位职责，但总是无可避免地出现“责任真空”。

当一个工作出现延误、错误或者遗漏时，总是难以找到一个能为之负责的人，总是你推我，我推你，最后谁都没责任，大不了重新再来。

现象1

某公司新产品销售不佳，召开问题分析会，总经理质询业务部门为什么新产品业绩不好，业务总监很坦然地回答：“产品没有太大的吸引力，和竞争对手产品也没有差异性，我们已经努力了。”

总经理转头看向研发总监，后者也很坦然：“产品没有完美的，主要还是销售力度，竞方的产品不比我们好，但卖得更好啊，何况我们成本上没有优势”，总经理又把目光看向了采购总监……

这是注定一个没有结果的会议，最终以总经理再次强调业绩目标的重要性而结束。

现象2

某公司的大会议室里，每天新进来开会的团队总是发现上一次会议用完白板没有擦掉，而且已经很难擦干净，却又总是找不到板擦，好不容易擦干净了，又找不到几支能用的水笔… …

直到有一天，高管进来开会时彻底发飙了，因为他发现会议桌上还有上个会议留下的纸屑，白板又是擦不掉，要让人去拿湿毛巾重新擦干净，干透了才能启动会议… …

行政负责人被叫过来，一脸无辜和无奈：“管理会议室预定已经很忙了，每个会议后，我们实在没有人来帮别的部门清理和布置”，问上一个开会部门的人，为什么开完会不把会议室整理好，却得到了更“无辜”的回答：“公司没有规定我们开完会要整理现场啊，都很忙，开完会赶紧执行去了，不是有行政部来清理吗？”。

一个小小的会议衔接，暴露出的是责任的真空。

对于改变责任真空的建议是：

● 1. 不要转移问题，就自己的位置谈自己对问题的产生“贡献”以及解决办法；

● 2. 设定定期寻找“责任真空”的活动，明确负责人，不断地减少真空；

● 3. 完善规则而不是抱怨问题，例如预定会议室的要求，就包含会后恢复原状，保证下次使用；

提升团队效能的重建团队五步法

团队效能的提升前提，是管理者开始着手让“一群人”真正转变为“团队”。

林格曼效应不应该出现在一个企业组织中，它代表的是责任漏缺、缺乏归属感、工作要求低下等问题。

当我们发现构成团队的个体存在林格曼效应时，就应该重建团队了，这需要五个重要步骤：

第一步，首先什么也别做，看和听！

多个人协作的效能低于个体效能累加的时候，就说明团队没有发挥作用，甚至是个体之间相互抵消。

此时管理者不要着急采取办法，而要先学会看和听，站在客观的角度来观察出现问题的环节和团队成员的表现，看到事实，并分析原因。

第二步，找到明星团队成员；

管理者要善于发现哪些团队成员是表现优异的，或者可以通过培养和激励成为明星团队成员。

通过对明星团队成员的发现、培养和任用，就在团队内部树立了标杆效应，也就是团队林格曼效应的突破口，从模糊责任下的力量相互抵消，转向模仿优秀、互相激发能量的模式。

正如文章开篇年轻女子的例子，如果有一位邻居报警，或者大喊一声，甚至跑下来询问是否需要帮助，整个环境就会产生巨大的改变，所有的人都会感受到责任感，也都有了正确行动的参照物。

要知道，每个人都很清楚什么样的行为是对的，什么样的行为是错的，只是需要一点“勇气”或“刺激”来走出正确的那一步而已。

第三步，确定和完善工作标准；

对于工作标准，永远都有完善的空间，这是需要动态优化的一项事务。

失败的管理者或者绩差的团队，都会默认为自己所处的组织已经拥有足够多的标准，他们默认为自己已经足够好地按照标准来行动了。

可事实上却是总出现两个问题：陈旧而不适用的标准，以及不少缺乏标准的地方。

在阿图.葛文徳所著《清单革命》这本书中有这样一个例子：

一群年轻大学生在聚会时，发生了伤人事件，一位年轻人被捅伤了，紧急送往医院。急救小组迅速开展工作，发现伤口很小，病人神志清醒，也并没有特别痛苦的表现，于是立刻进行伤口缝合。谁想到在伤口即将缝合完毕的时候，病人的血压迅速下降，心跳也即将消失，主治医生突然意识到犯了一个很愚蠢的错误，那就是没有了解伤口的深度。事实上病人的内脏受到了伤害而发生大出血，幸好及时拯救过来。

从此，这个医院就写下了一项清单，那就是：对刀伤病人，一定要了解被什么所伤，伤口有多深。因为这次事件，病人就是被一把刺刀所伤，虽然刀口很小，却很深。

这项清单，实际上就是对过去工作标准的完善，也是对未来工作标准的确定。

老胡建议管理者们，永远不要认为你的标准已经足够好足够多，毕竟市场在变化、组织在变化，标准也应该在不断的变化。

第四步，不再容许平庸的工作表现；

在发现明星成员以及确定、完善工作标准的基础上，应该塑造出一种文化，那就是：不再容许平庸的工作表现。

要让每一个人都清楚地知道，自己的行为和产出是有要求的，这个团队不是用来混日子的，适当的紧张，会有助于更高质量工作的完成。

很多企业管理者都向老胡问过一个问题：“怎么才能提升员工积极性？”

对于这个问题，其实就是如何让员工主动负责，把事情做好。

很多人的回答一定是增加激励，可是采取了不少激励措施的企业里，和缺乏激励手段的企业一样，依然存在这个问题。

当然，老胡也认同对员工要有适当的激励，但仅有激励是不够的，在上百家企业的管理辅导实践中，我们发现员工缺乏积极性的很大部分原因在于：他们认为自己的能力已经完全足以hold住要承担的所有工作了，没有难度，一切都按部就班即可。

而管理者并没有让他们意识到，还可以有更高的要求，因此在团队协作时，不可能投入专注度和兴趣，自然无法产生团队合作的乘积效应。

第五步，清除不能达标的人员。

也许在拔河比赛中，我们没法测量和判断，谁保留了力气，谁施展了全力。但在组织中，每个人的表现是否好，都是可以看得很清楚的，即使还没有做到量化评估的团队，谁好谁坏也是很明了的。

作为管理者，当发现林格曼效应在发生作用时，就应该要敢于清除那些工作不达标的人员，这也是对工作表现优秀人员的一种公平。

缺乏团队效能提升意识的管理者，往往把绩效管理当作HR部门强行给予的额外工作，殊不知绩效管理就是避免责任分散效应的核心武器之一，通过明确目标的设定以及对工作结果客观、公正的评估，让团队中的每个人都清楚应该倡导什么、反对什么，让每个人都清楚地知道自己与标准或目标之间的差距。

工作结果评定模糊，且无法替换绩差人员的企业里，就极其容易隐藏糟糕的表现，容易出现那些表面上在工作，实际无所作为的状况。

作为管理者，应该不断努力打造团队的乘积效应，切勿让林格曼效应杀死你的团队效能。