17家店年销售从1亿到2亿，县域企业的战略、商品、人才战
来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
由县域企业摸索落地的增长法则，或许才是大多数零售商的参考样板。
据《浅析县域经济的重要性》报道论述，“全国2860个县域范围内，有大约六万个小城镇和集镇，集中了全国一半以上的购买力，占全国零售商品总额的1/2以上。加上当地居民从城市购买的部分，则达70％以上，集中了全国货币流通量的60％。”可见，县域市场增量巨大。
同时，这也是一个亟待挖掘的潜力市场。从负面因素来看，这里的零售企业大多是以县为单位发展，缺少中、大型连锁企业，因而供应链效率、规模化发展、人才培养等方面有待提升。但换个角度来说，这也是一个允许企业有序增长，暂无互联网资本搅局、可供培养消费者忠诚度的机会空间。
例如总部位于山东省莱州市的莱丰良品，仅有17家门店，单店面积普遍100-200平方米左右，在零售行业中“名不见经传”。但它却能通过商品力优化，销售预包装净菜等方式将17家门店年销售额从一个亿提升至2个亿，相当于可比门店增长100%。
而深耕浙江温岭的三和超市，也以温岭为根据地，逐步复制到台州、椒江、玉环、临海区域，下设综合超市，乡村连锁店，村级便民店，生鲜社区超市4个业态。门店数共71家，年营业10个亿，逐步成为温岭辐射面积最广的区域龙头。
这些县域零售企业或许规模相对不大，知名度较弱，但在净利润、营业额、增长率等经营指标上不容小觑。能赚钱、有增长便是他们值得关注的核心点。其中如何把握应对县域企业经营的”痛点“与”难点“，则影响着零售商如何寻求下一步突破。
在由《第三只眼看零售》主办的“2020年度生鲜大课”上，莱丰良品董事长、三和超市董事长蒋巧云、以及为多家县域零售企业提供指导的零售专家陈电，便就该问题展开探讨。
他们认为，县域企业的增长核心在于打好战略、商品、人才战。包括如何根据县域市场特性、外来品牌进攻态势、区域市场需求等因素设计好发展节奏、要点；在有限条件下搭建差异化商品供应链，提升现场运营能力；以及将自主培养县域零售人才与引进外部人才有机结合等细则，均是其突围方向。
将触角伸向农村
比平均值提升“半步”
“县域企业的资金实力、市场规模、城市级别、人才队伍等诸多限制，是县域零售在制定战略时面临的多方制约。加上大部分零售企业没有战略可言，甚至一些县域零售企业老板目光短浅。所以我认为县域企业战略才是风向标、导航仪。”零售专家叶耀庭分析称。
比如说在扩张问题上，是向外部区域扩张，还是深耕本地，向下渗透， 便是值得企业思考的问题。
两种选择的差异点主要在于市场不同。其中首次向外扩张的企业大多是选择与总部所在县市级别相当、消费力相近的区域进攻，这有利于企业扩大外埠影响力，但需要迎战当地本土品牌；而向更下沉市场渗透，则需要企业进行业态调整、供应链搭建等诸多动作。
温岭三和超市选择的便是深耕当地，将触角伸向农村。他们以温岭为轴心，向50公里半径城市延展，同时以区县域、县城为中心，联动乡镇，逐步完成乡镇、社区、农村、行政村、全网络布点，涉及综合超市，乡村连锁店，村级便民店，生鲜社区超市4种业态、71家门店。
这样操作的益处在于，就县域市场来说，周边乡镇、农村等消费者在重要节点通常会到县城购物，企业向下渗透即有可能获得消费者认知，达到口耳相传的目的，从而提升周边消费者到店率。而在日常消费时，农村等地通常具有购物渠道丰富度差、商品品质差等问题，三和超市通过农村便利店业态向下渗透，即能够对标消费者需求，获得新增量。
而且，虽然京东等巨头也在发力乡镇市场，但相比较本地化品牌来说，它们的本地化资源不强、对当地市场了解度较低、且大多采用加盟模式拓展，在门店管控上有待提高。也就是说，向村镇拓展，也是县域零售企业提升区域密度，做透当地市场的优势选择。
“在温岭行政村，我们已经于2018年跑出了乡村门店盈利模式。2020年新开门店20多家，目前共有40多家农村便利店，基本实现盈利。另外，我们在3-5年会在温岭所有的农村覆盖200-300家的农村便利店，以巩固市场。”蒋巧云表示。
但需要指出的是，拓展县域乡镇市场虽然要作出差异化，但不可领先太多，而是比区域平均值高出半步即可。否则就有可能出现曲高和寡、超出当地顾客认知度、消费力等问题。
比如说同样是销售净菜，莱丰良品就放弃了业内上架新鲜消毒蔬菜的做法，不对蔬菜进行整理、洗涤、消毒、无菌包装等操作，而是仅做到预先定量包装、采用平价策略销售，只是与散称蔬菜区别，以此提升消费者接受度，降低后台成本及商品定价。
潘书建认为，针对县域市场，净菜首先不能等于高端高价，得用优质平价的定位（与散装菜相比）来培养消费者购物习惯；其次净菜要便宜，尽可能压缩采购环节、商品损耗，把这部分省出来的利润让给消费者；最后 ，要提高净菜标准化程度，降低出现失误的概率，让顾客在品质上能持续信任莱丰网、莱丰良品。
“我们就是一个游击队，在一个不标准的生鲜行业，所以要用一种不是套路的套路。”潘书建表示。
全员参与生鲜经营
SKU不是越多越好
县域市场中，物流周期较长、大品牌较少，供应链难搭建是一大问题，这使得谁能提升商品力，谁就有可能吸引消费者进店。而且与一二线市场不同的是，由于县域市场中夫妻老婆店经营者较多，区域连锁品牌要想优化商品力，主要是作出对比度，其难度要小于全国性连锁企业。
蒋巧云告诉《第三只眼看零售》，““我们生鲜经营的原则是以质论价、以量取利，全天候销售，全员参与生鲜经营。”为了落地上述战略，三和超市也从基地建设、组织结构调整、管理机制变革等多个方面进行调整。
比如说为了第一时间掌握生鲜价格，做到及时调控变价，三和超市在全国建立了50多个直采基地，目前有60%生鲜商品为基地直采。这不仅能够帮助三和超市提升商品差异化、新鲜度，还有可能参与调控当地生鲜流通网络，对于其他县域市场个体经营者来说，就在一定程度上形成了降维打击。
但蒋巧云同时表示，强化生鲜可谓难度极大。因为生鲜属于非标品，在管理过程中，仅沟通方面，营采、采购就非常痛苦。而他们解决这一问题的方式，便是采用了条线制运营，进而促成营采合一。
据了解，三和超市生鲜中心下设三个条线：蔬果条线部、水产散干货条线部、陆禽条线部，下面再设商品采购和销售两大板块，使其直接管到门店。而门店处长直接管到科长，店长和条线经理也做了相应的岗位职能分工，使三和超市整个过程下达指令速度提升，同时优化中间的接口环节。
“我们专业的人做专业的事，这句话体现的非常好。像现在条线管理以后，我们在市场上第一时间就能掌握生鲜流通变化。比如说今天如果有市场上倒挂的商品，非常便宜，采购就会在市场吃大批量的货，然后在每个条线群里发。昨天进货价1块5，今天吃进才8毛。我们就能把2万斤全吃下来。但以前采购在基地都不敢去订货，因为门店订多少，只能是多少，营采合一、条线管理以后效率提高是非常快的。”蒋巧云举例称。
而就其他品类而言，注重SKU宽度，而非深度，是县域零售企业值得关注的要点。
此前有观点认为，由于县域市场消费集中度高，且零售业态单一，因而零售企业要增加SKU丰富度，以满足消费者全方位购物需求，从而提升客单价。但根据一些县域企业实际经营来看，这些SKU往往很难产生有效销售，并且占据排面，导致坪效降低。
“我曾经在浙江一家超市知道，400平米的店，一个红糖就70个单品，我自己走进去头都懵了。原因就是听了别人追求SKU数。只要不一样的条码都采进来。到了后面整个门店缺乏商品贡献度管理。所以商品宽度必须得调，红糖、冰糖、白糖、姜糖，这些都是宽度。而红糖1、红糖2、红糖3都是深度，我们这时候必须要做保宽压深，才能做到让走量商品无穷扩大，不走量商品无穷缩小。”陈电表示。
只要把握住这一原则，同时做好品类管理，让不同商品发挥差异化价值，县域零售企业就有可能获得销售增长。
三和超市的做法， 便是对目标、聚集、便利、常规商品的4个品类角色进行重新定位。其中目标性品类也是战略性品类，是以蔬菜、水果、休闲食品为主，原则是做好、做丰富，让温岭消费者购买蔬菜、水果、休闲（食品），第一个想到的就是三和超市；聚集性品类和便利性品类则采用互动、试吃、叫卖这些来提升顾客的黏度；而常规性品类说的的占地在40-50%的这些民生商品，他们采用价格形象带来客流，通过角色重新定位，使其营销更有针对性，杜绝盲目价格竞争。
给钱、给发展
建立县域人才梯队
在“县域零售企业经营的痛点与难点”对话讨论中，这些零售企业高管基本达成一个共识，即所有的经营问题最终还是会回归到人才上来，只有解决了人才招募、培养、留存、发展等问题，县域零售企业才有可能获得更大增长。
但人才恰好也是他们最难解决的问题。商品结构不够优化可以请外援辅导、供应链不强可以通过联合采购、引进供应链、资金投入等方式弥补，但人才问题实际上受到区域整体人才环境影响，例如在一个人才外流型市场，就很难引进应届高学历人才。而具有生鲜等专业化经营能力的零售人才，也是美团、阿里等巨头挖角的重点对象。
这意味着，县域零售企业要将人才作为核心战略来做。其中“给钱”、“给发展”，是当前部分企业经营者给出的解决方向，而“给钱”的难度实际上低于“给发展”。
所谓“给钱”，是指给到超出当地平均水平的激励方案。例如三和超市推行合伙人制，包括生鲜、猪肉禽类师傅都属于承包组。三和超市会与他们签订合伙人合同，每年一续。只要销售毛利增长，就用增值部分分红。“我们最高的猪肉师傅一个月能拿到1.5万工资。这样的话人才整个稳定性非常好。因为生鲜，特别肉禽类，刀手挖的人特别多，我们这两年基本没有流失刀手。”蒋巧云告诉《第三只眼看零售》。
莱丰良品则在薪酬体系和激励措施上采取了一种简单有效的做法——在给门店员工基本工资的基础上，再设置销售额5%作为奖励的上限。也就是说，莱丰网总部将门店销售额的5%作为人力成本和损耗“承包”给门店，店长、店员的工资和商品损耗在这里面扣。因此，销售额越高，损耗和人力成本控制越好，店长和店员的收益就最大。当然，对于一些刚刚开起来的门店，总部对它的人力成本进行“兜底”，店长月薪为2500元、店员月薪为2200元——这一薪资水平与当地同行的水平相当。
莱丰网平均每家店员工6-8人。我们以日均两万元的销售来计算，一个月销售额的5%是3万元，平均到每个人可拿到3700元-5000元月薪。对于莱州这样的县级城市来讲，这笔收入算是可观。
不过，对比行业现状可知，“给钱”实际上并不难，只要企业经营者确定方向即可推行。但县域市场的人才发展问题才最难突破。
这就需要企业建立适合不同人才的向上发展机制，并提供技能培训。
“我们在培训上依托商学院，制定中期、短期、长期的培训计划。通过请进来、送出去的全员参与培训的培训方法，对于不同的岗位，制定不同的培训课程。比如说我们条线上的中层干部和门店科长，一般请专业的老师指导，每年都有计划，两个月轮一次，进行实地和理论的双重培训；对于员工，我们采用打卡制，因为员工很多都是年纪比较大的，你跟他说理论的也不行，所以我们采用现场的培训，或者是总部的条线主管下去到店里培训，然后两三个月做一次打卡。包括添货理货、陈列技巧、保鲜、库存管理四大板块。”蒋巧云解释道。
《第三只眼看零售》了解到，三和超市还推行了三年师徒制，建立了师傅带徒弟的激励机制，目前为止刀手培养了50名、买手二三十名、专业技师七八十名。这不仅帮助他们优化了人才的问题，还促使其生鲜损耗率全部控制在4%以内，做得好的门店都在3.5%以内。【完】