麦肯锡的问题解决之道

从2008年起做需求分析已经10年了。需求分析工作基本上就是在解决问题，有三个步骤：提出问题、分析问题、解决问题。不断地重复这三个步骤，无数的问题都是这样解决的。渐渐地，我也发现，需求分析其实是在做咨询，业务部门就是我们的客户，需求分析人员就是咨询顾问，和客户一起形成咨询方案，然后交给开发团队去做实施。当然实施不仅仅包括系统开发，有时候也涉及到业务制度、业务流程的变更，系统开发只是其中一部分。如果这么看，我们做需求分析工作，有很多方法可以从咨询行业中去取经。

在各行各业中，特别是制造业里，IT和流程通常放在一个部门，叫流程IT部。IT部门负责业务流程管理和再造，其实具有天然的优势。一方面IT部门在多年的系统建设中掌握了公司各项业务的流程，没有一个业务部门可以做到这一点（审计部门可能要表示异议了：））。另一方面，流程优化和改造必然伴随着系统实现并固化流程。这也类似于咨询公司的职能。

我的书柜里总是有很多买了却没看的书，《麦肯锡方法》就是其中一本。最近有上边的感悟，又翻起这本书，每天下班花一个小时读一下，基本一周也就读完了。下面做一些读书笔记吧。

一．建立解决方案

问题解决方案应该是：

（1）以事实为基础的。解决问题必须从事实开始，咨询顾问要了解大量领域事实，才能分析和给出解决方案。事实能够弥补直觉的缺陷，还可以提高可信度。

（2）系统化的。这一原则体现为MECE原则，意思是“相互独立，完全穷尽”。解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持完整性的同时避免混淆和重叠。MECE原则运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。问题清单可以用于检查解决方案是否完整。

（3）大胆假设，小心求证。初始假设（the initial hypothesisi,IH）的精髓在于“在工作启动之前就形成问题解决方案”。提出假设并不是得到了解决方案，还需要去证明这个假设是否正确。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑框架。要生成初始假设，首先要掌握足够的事实，然后将问题拆分，发现关键驱动因素，针对每个关键驱动因素提出可行性建议（头脑风暴），形成议题树（感觉很像mindmap，都是相通的），这也是问题解决路线图。

二、其他

除了上述这个总纲之外，其他内容都是比较零碎的tips。

（1）信任但要验证。纵然你的直觉反应也许是对的，但也要花时间通过事实来验证。

（2）要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

（3）确保解决方案适合你的客户，在客户力所能及的范围内。

（4）工作中最大的阻碍来自政治。变革管理有时意味着管理层的变革。

（5）电梯法则，就是要能在30秒内向高管解释解决方案，并引起对方的兴趣。

（6）以大局为重，后退一步搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己“这些工作真的最重要吗？”这样才能够抓住工作的方向。

（7）如何找到研究工作的切入点？从年报开始，寻找异常值（往往发现问题），寻找最佳经验（往往解决问题）。最佳经验可以是业界最佳实践，但也有可能就在公司里面，只是需要发现和推广。

（8）访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识空白、获得客户经验和知识的有效方法。访谈也是用户体验工作中的重要方法。我不得不说，都是想通的，很多东西可以相互借鉴。头脑风暴也是。

（9）关于推销解决方案、如何汇报演示，是我们需要加强的。（1）汇报要系统化，有条理有逻辑。（2）未雨绸缪，事先沟通，在进行汇报或进行沟通之前，项目组要先召集客户公司的相关方进行私下交流。这样就会减少很多意想不到的事情。（3）汇报图表要简单，一图明一事。

（10）重要性原则——客户优先、其次公司、最后是你自己。要与客户合作，让客户团队站在你这边，让客户参与工作，对他们以礼相待。

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