专稿丨创新与个性化服务
（题图：一场由浙江省饭店业协会秘书长谢建民主持以及浙江饭店业代表参与的“如何定位个性化需求及寻找个性化的产品”论坛3月30日在上海新国际博览中心亮相，吸引了众多目光。）
“个性化”概念源于欧洲，对应于英文中的Personalization 或Idividuation。据说是欧洲的贵族经常在豪华的城堡宴请贵宾，参加的贵宾因享受到了非常针对性的差异化服务因而十分满意大为赞赏。在饭店业内主要是指以标准化服务为基础，但不同于标准，而是以宾客的需求为中心提供各种有针对性的差异化服务及超常规的特色服务，以便让接受服务的宾客有一种自豪感和满足感，并赢得他们的忠诚。
随着21世纪的进入，中国服务行业进入了大发展时代，标准化也延伸出以往的传统技术领域进入服务业。据不完全统计，星级饭店中（三星及以上），建立ISO9000体系占一半以上，我国的服务标准结合了国家标准、行业标准、企业标准三部分内容，饭店服务规范化有效保障了服务业员工提供的服务质量。随着宾客需求的进一步提升，服务标准化也在一定程度上遏止了员工创新行为的产生。在服务过程中有一些因素很难被预期或标准化，在这种情况下，更需要发挥的是员工的自主性与灵活性，也可以说是员工创新行为的有效体现。众所周知，服务的关键性因素是“人”的因素。在大量直接对客服务过程中，一线直接对客服务人员，最快捷、直接的了解宾客需求，并能直接对客提供个性化服务及在饭店内部传递宾客的个性化需求信息，而有多少一线员工能真正做到岗位主人翁呢？只有具有岗位主人翁意识的员工，才是企业生产和发展的基础，而能以企业为家的员工，更是饭店的忠实家庭成员。主张员工的个性化服务，目的在于让员工必须有强烈的岗位主人翁意识，处处为饭店利益着想。目前，服务创新与个性化服务，在各个领域都开始被广泛重视。对饭店行业产生巨大影响的将是促进创新个性的扩散和饭店组织对个性化服务的组织管理，这将对中国饭店业的长效发展举足轻重。
个性化服务及创新服务是“衣食父母”对饭店的期待。宾客是“衣食父母”这句话已经不容质疑地被所有企业认同，在饭店更是被作为对员工培训的强化口号。赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论给予我们足够的启示，给“衣食父母”提供标准化服务的待遇，他们不会不满意，也不会很满意，而如果给其提供超常规有特色的个性化待遇对饭店来说成本增加不大，对方则会很满意，随着人们对生活品质的要求不断提升，越来越多的消费者期望获得个性化服务待遇及高效高品质的服务质量。同时，饭店 员工、供应商、服务外包商也同时参于了饭店的运营过程。他们不仅仅是饭店的合作伙伴，也是饭店的“上帝”，他们也必须奉行“饭店利益至上”的经营理念。（如饭店必须从外部供应商手中购买原材料以维持自己的运营。能提供物美价廉的高品质供应商能帮助饭店节约成本并提高产品质量，他们是饭店硬件或有形产品的质量保障，进而也就是饭店服务质量和高收益的保障之一）。
饭店员工为了提升服务质量和宾客满意度，借助组织资源，运用个体知识和能力，通过有价值的概念、新的服务技术和方法、新的服务产品和流程以及顾客沟通方式等，将创意付之执行且融入服务行为，并在服务全过程中表现出来的高度自主性的创新行为应引起饭店高层的重视，在日常管理中正确引导和规范。如把控不力，部分创新最终的服务绩效反会使企业、顾客、员工三方利益受损（视为破坏行为）。由此可见，员工的创新行为与破坏行为是员工工作行为改变的两个方面。员工的创新行为在一定程度上就是一种帕累拖改进（指在总资源不变的情况下，如果对某种资源状态进行调整，使一些人的情况得到改善，而其它人的状态至少不变换，符号这一性质的调整被称为帕累托改进）。员工创新行为的表现，除了服务方式的创新可能需要依拖外来工具或技术实现，更多的是员工在服务过程中针对服务工作内容、服务工作流程、服务情感进行相应改变，而这些行为改变不依赖与任何外来资源，所以员工创新行为也是一种帕累拖改进。而破坏行为也并非传统意义上的服务破坏，而是创新的随意性和对宾客需求掌握的不准确性。
个性化和创新服务运作的条件：
1、以视饭店为家的员工为基础，实施管理“岗位公开竞聘”
在西方饭店业，“员工是企业的上帝”这个观点已经在饭店高层管理人员中根深蒂固。塑造以饭店为家的员工就需要高层管理人员遵循“员工是企业上帝”的理念，真正以员工的利益和发展为重，使其感受到饭店的收益对其息息相关，只有饭店更好的发展才会给其带来更多的成长机会和经济利益，使其自觉树立以饭店利益为中心的工作理念。在这种理念的指引下，树立以饭店利益为中心的工作理念。在这种理念的指引下，依靠员工的自身发挥，自觉承担分外工作，自觉帮助同事和饭店为宾客提供优质的个性化服务，通过创新服务质量提高宾客的满意程度。当日，饭店迫切需要采用奖励、培训机会、职业发展规划等多种手段来使员工树立和强化以店为家的岗位主人翁精神。在保证员工忠诚的基础上，针对管理岗位和二线岗位，都尽可能采取内部公开竞聘的方式，彻底澄清和摒除裙带关系，凭才能上岗，真正做到公平、公正、公开。例如，有些人利用自己丰富的人际关系资源为饭店赢得了物美价廉的物品，就应该得到鼓励和奖励，而不应一刀切的反对'关系采购’，抵制拿回扣。一味的反对拿回扣是没有必要的，盲目的认为拿回扣就是不正当的思想也是不务实不合理的，关键要看其个性化行为是否为饭店创造了更多利益。
2、以和谐而高效的团队为保障，推动相互协作
日本企业非常崇尚生命共同体的团队管理理念，非常值得我们饭店行业借鉴。一位满意的宾客会涉及到多部门的多位员工共同服务，自然就需要全体员工的紧密配合。如果饭店内的员工只是机械的各司其职而不顾整体利益，那么一切个性化的运作就难以贯彻执行，创新服务就更无从谈起，饭店的整体利益自然就会受损。只有饭店内所有的员工都一心一意为饭店的高效优质运营服务，大家都具备了强烈的集体主义观念和团队精神，注重整体效益，这样各部门和员工之间才可能愉悦地协作和配合，而不是相互推诿。将饭店内的全体员工塑造成一个团结高效的团队，大家充分发挥协作精神，这是饭店高层管理人员的一个重要使命，也是饭店内任何工作运行的保障。这不仅仅需要制度的约束，更需要企业文化的长期培养和沉淀，任何团队精神的塑造都不是一朝一夕的简单培训就能形成的，它需要管理高层的持续倡导，推动，培训和监督，进而打造成一种具有协作为上的企业文化氛围。
3、以科学而规范的制度为前提，优化工作流程
饭店业是最早引进西方先进管理的行业之一，在制度建设方面也同样如此，曾经有相当一段时间，航空、移动、电信等行业都借鉴饭店的制度建设。但到了现在，大多数饭店的制度建设基本已经变成了摆设。现代饭店管理所匹配的制度建设应该是：1、写下你所做的；2、按你写的去做；3、以你写的去检查你所做的；4、以你做的发展你所写的。针对饭店来说，有些岗位必须设定详细规范的操作流程，而有些岗位则需要在制度允许的范围给员工一定的自主发挥空间（世界著名饭店管理集团里兹卡尔顿饭店就授予总台员工200美元的处置权），个性化也并不意味着无制度化，而是要在制度允许的框架下进行一定限度的个性来提升部分宾客的满意度，过度照搬标准化程序在很多情况下不利于饭店的高效率运营，而有些服务创新同样可能只追求于某些特定的群体，而并非所有人群。如是一旦将这种个性化服务进行大面积推广，就会水土不服，容易引起误会甚至是宾客的投诉。
如某饭店曾得到喜欢自然醒的客人建议，认为开夜床的时侯窗帘能够流个边缝，这样第二天早晨就会有光线从窗帘缝里照进来，就能自然醒过来了。饭店如果只是将客人的这个建议记入他的个人档案坐为信息储备，下次等他入住的时侯提供这一个性化服务，那么对该顾客来说是成功的营销。但是这家饭店因此却更改了开夜床的服务规范，规定开夜床的时侯都要留一条边缝，结果没实施多久就引起了多位客人的投诉，甚至连业内人士在不了解情况的前提下也认为这家饭店服务不规范，最后这个创新服务也只能草草夭折了。因此饭店管理人员一定要清楚辨析该创新是个别宾客需求的创新还是迎合大众需要的创新，从而有效实现服务创新与制度标准化的螺旋推进。
4、扁平化的管理模式，简单的人际关系
企业的运作和执行力是否有效，首先取决于企业扁平化的管理模式，组织的合理设置及岗位职责的明确能使企业更高效的运行。简单的人际关系也是个性化运作的必备基础。如果在饭店里各种小团体、小帮派林立，没有领导坚持客观公正的原则，员工就会天天担心是否会得罪领导或领导亲信，个个畏首畏尾，个性化运作就会受到制约。一个好的领导应具有民主风格，敢于对属下合理授权，鼓励其做出正确的抉择，使其在坚持饭店利益至上的前提下拥有自主决策权，个性化是公开的进行，而不是在领导的保护伞下进行运作，是与广大员工的基本利益与饭店的整体利益紧密相连的。
在当下激烈的市场同质化竞争中，为了在竞争中保持优势并提高收益，创新已被认为能提供额外收益和利润的主要途径，已成为饭店的必然选择。为了提高服务质量和创造新的市场价值，饭店迫切需要进行服务要素变化，即对服务系统进行有目的有组织的动态改变，甚至把特定宾客，特定问题的服务解决方案用于解决其他宾客或其他相关的问题上。
而服务创新活动最初正是一种非正式化、非系统化的活动，战略导向不强，个人创新精神和活动占主导地位，员工的个体创新是服务创新的主要推动力量，是服务创新的执行者和推动者。在进入到第二阶段时饭店更加重视服务个性化与服务标准的融合。一方面从根本上满足大众宾客的基本需求，另一方面最大化满足特殊宾客群体（二八法则的特殊群体）的特殊需要，实现企业经济效益与人力资本的最大化价值。
在进入到第三阶段时，员工是饭店常新理念的动力和扮演着内部企业家的角色，在新服务的开发和生产阶段，员工扮演着“开发者”和“生产者”的角色：在新服务的传递阶段，员工扮演着“营销者”和“反馈者”的角色，饭店应高度重视员工的创新行为，从根本上提升员工的创新绩效，从而提升饭店的核心竞争力（欧美饭店的见不着人但见得到服务就是最好的案例）。
个性化运作的体现
1、全员参与面对宾客的个性化服务
在实际对客服务过程中，一线员工优质的个性化服务往往需要二线员工的积极配合才能实现，如果不允许员工可以灵活处理某些服务需求，那么就会出现一线员工在二线员工无法配合的情况下，对宾客急需的个性化服务无法提供。例如在搭配一颗时装纽扣，要菜单上没有的菜品或客房没有的洗发水品牌等需求要高效率的完成的情况下，动则就向上申请，工作效率会很低，将直接影响饭店的服务质量和形象，所以，只有授与员工以个性化运作的适当权利，才能更好地相互配合，更好地提高宾客满意度。
2、面对面员工的个性化管理
对员工的个性化管理是指饭店管理层灵活授权给相关工作人员，使其存在工作中遇到非常现象时能随机灵活处理的权力，主要看结果而不过分看重过程，给其一定的自主决策空间，树立其主人翁地位，体现“员工是上帝”的管理理念，给员工赋予个性化处理方面的一些，在一定程度上鼓励其主自创新能力和自主决策员工的个性化工作有助于培育和强化其自主创新能力和自主决策能力，提升其人际沟通与协调能力，这十分有利于发现和挖掘饭店内部潜在的人力资源，并且能很好将“员工是上帝”的管理理念贯彻到饭店运行当中，促进员工成长，使其感受到自己不仅仅是饭店的“打工仔”而且是饭店的主人，在一定程度上增强了其忠诚度。随着知识型员工的总量增多，遵循“员工是上帝”理念的企业越来越能得到其员工的忠诚。
3、面对供应商、服务外包商的个性化合作
供应商、服务外包商是饭店良好的合作伙伴。饭店在与他们合作时，如果高高在上属不公平合作，那么他们一有机会遇到更讲诚信和效率的饭店，就可能结束与本饭店的合作。优质的供应商、服务外包商一旦停止与饭店的合作，饭店的信誉也可能会受到影响，这将导致饭店再选择新供应商，服务外包商的过程中遇到不可想象的困难和障碍，所以应改变思路，打破“饭店是上帝”的传统思维，与其真诚合作，为其常遭尽可能的便利，遇事能换位思考，不仅能获得其忠诚，而且也能为饭店原材料获得更好的质量、价格、供应渠道等多方面的保障，更是饭店优质服务的有效保证。执行“供应商和服务外包商是上帝”的理念，推动双赢合作，这对饭店是大有裨益的。
由于饭店类型和星级标准、体制的不同对个性化运作的系统建设需要各饭店根据实际情况量身定做，坚持以饭店利益为出发点，注意防止个性化运作中饱私囊的散漫化行为滋生，防止以权或以职位谋私利的利益链形成，防止由于职权不对等而造成的相互推诿现象出现，进而使个性化的运作更好的为提高饭店运营效率和服务质量做好后盾，最终提高宾客对饭店的忠诚度。
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