专稿丨前厅，酒店管理之“眼”

前厅部，是酒店负责招徕并接待宾客（组织客源）、销售饭店客房商品、组织接待和协调对客服务、销售餐饮娱乐等服务产品、沟通与协调饭店各部门、为客人提供各种综合服务的对客服务部门。它虽不是酒店主要的营业部门，但它对酒店的市场形象、服务质量乃至管理水平和经济效益有着至关重要的影响，因此前厅部的管理可谓是酒店管理的点睛之笔。

一、管理者要深入一线，工作现场即是决策地

酒店服务是有形产品和无形服务的混合体，酒店服务质量评价的标准就是客人的“满意程度”，处于买方市场的酒店应把顾客需求作为营销工作的出发点，前厅代表酒店与宾客接触，满足客人对酒店服务的各种需求，接受客人的投诉，解决客人的疑难问题，是酒店的神经中枢，自始自终是为客人服务的中心。正是基于这些，前厅的地位和作用就尤显重要。作为前厅的管理者就必须改变过去那种经理决策，员工执行决策，管理者又监督员工执行的一贯作风，要亲历亲为深入到一线，进行现场管理，在工作现场就地收集数据信息，了解客人需求，对工作任务和服务的知识点进行整合。

通过现场的走动管理可以进一步深入到服务的各个环节、细节，及时发现和改进存在的问题。如观察前台服务员的有声服务是否到位？细微服务是否恰到好处？有没有客人对服务迅捷性的投诉等等？通过自己的身传言教，就地培训，在现场即定决策，来纠正偏差，协调各方面关系，这样不仅仅缩短了工作里程和信息的传递反馈速度与质量，提高了工作效率，同时也展示了管理者高超的服务技能和优秀的管理素质，树立起勤奋尽职、体恤下属的良好形象，更可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励并发现有用人才，为酒店人力资源的未来供给提供帮助。

二、组织机构扁平化，服务授权充分、恰当

减少组织层次，实现组织结构扁平化是现今酒店管理的大势所趋，这样可以使信息传递偏差小，信息发出与反馈速度快，客人有何要求、意见，可在第一线得到较好的处理，领班与当班服务员没有明显界限，基层服务员兼有多种职能，包括自查和对一般问题的处理权。如香港第一家采用扁平式结构的丽嘉酒店，每个服务员每天可有1500港元的签单权，在解决工作失误或奖励顾客消费时也可以灵活掌握。

我们在酒店中常常会看到这样的情形：酒店的结帐时间是中午12点，某位客人询问前台接待员自己是否可以延迟到下午2点以前？前台接待员的回答往往是这样：“根据我们酒店的规定退房时间是中午12点以前，我要请示一下领导再给您答复。”又如“我是老顾客能否给个优惠的折扣？” “对不起，我只能给您这个折扣权。”这些在一线服务中经常碰到的问题，前台的接待人员常常不能马上给客人满意的答复，必须事事层层汇报，再层层听取指示，这样推诿拖沓，使客人无法忍受，于是便产生了有关服务质量的投诉。因此，现代服务管理强调对基层服务员的授权，让他们在一定范围内有无须汇报，当场处理问题的权限，以确保顾客的满意度，类似的上述问题，前厅服务员完全可以自作主张，无须请示，凭自身的工作阅历就可给客人一个满意的答复。而充分恰当的授权又能唤起员工的工作责任感，创造性和对顾客真切关怀，员工这种自我负责，对客人尽心尽责的服务，可以成为酒店保持竞争优势的有效举措之一。当然还应把握好向一线员工授权的尺度，这样可以既确保前台员工在客人面前作出迅速、灵活和满意的反应，又能使他们在一定的管理制度和规范内操作和处理事项。

三、培训讲究实用原则，一岗多能走复合型人才道路

酒店不应只对员工进行过于专业化的教育和培训，尤其是对前厅员工，而应进行多种技能的综合教育和培训。员工必须对工作程序中的多个环节有着更多的了解，而不只是了解自身所从事的工作，他们还应能够成功地在任何环节上工作的员工进行协调，实现一岗多能，走复合型人才的道路。如做接待能同时做收银，做收银的能胜任商务中心的工作，总机房的能替代问询工作等，就事务性的工作能和房务部、餐饮部、工程部等进行有效的沟通，实现工作目标。

为此培训需求要明确，前厅部要在分析工作中出现的各种问题后，再确定是否进行培训。培训内容既要有针对性又要综合性，根据不同的培训对象，确定不同的培训内容，可分为岗前培训、在职培训和晋级培训三种基本形式。培训的方法要多样化，可根据不同的需要和实际情况，对各种不同的培训者采取不同的方式，如讲授法、讨论法、直观教学法、模拟教学法、职务轮换法及上岗见习法，强调培训的控制和反馈，目的只有一个，那就是培训出岗位要求与个人素质相匹配的合格的前厅员工。

四、采用“性格特征招聘法”，以能力为基础制定薪资体系

员工选择不当是导致员工跳槽，人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。一个前厅员工至少需要3～6月的培训和工作实践方能达到前厅岗位要求，且酒店大量的资讯和对前台服务人员的特殊要求，使前厅员工的流失成本大大高于其他部门，而目前的职场又存在着大量“劣币逐良币”的现象，为此前厅部在选拔和招聘员工时，首先应对空缺的职位进行细分，按照岗位不同特点来选拔符合其性格要求的员工。诸如前厅员工需要良好的外部形象，机智灵活，有较强的应变能力，能说会道，性格开朗等，这些性格特征大多是与生俱来的，不是靠短时间的培训就能训练出来的，因此在聘用或选拔时要通过笔试面试来发掘其个人能力并进行认证，然后再安排合适的岗位。此外任用充满激情、快乐、友善的员工总是明智的选择，选择合适的人做合适的事，这样才能出成效。

确立以能力为基础制定的薪资体系，更是改变了传统的薪酬设计理念。重能力轻学历，不以文凭、证书定薪酬，而以真才实学论英雄，薪酬与能力和工作绩效挂钩。一个拥有英语四级证书的员工却连基本的前台接待用语都不会，相反一个没有重分量的英语证书却能流利地提供外语服务，这两者之间的外语工资理所当然就会有所区别，一个工作勤奋，屡出佳绩的员工和一个按部就班，做一天和尚撞一天钟的员工，年终考评的优劣是显而易见的，那薪资的调整也就指日可待了。通过这样的方式方法，那么每个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意，提高服务质量，维护酒店形象，当然不会成为职场跳蚤。里滋.卡尔森酒店就是这样减少了近一半的人员流动。