数字化时代的必选之路，实现组织四“新”
在高度不稳定的外部环境和数字化技术的冲击下，传统企业的功能、结构、能力和目标都受到了挑战。然而，数字化也为企业的组织管理带来了新的发展机会，从管控到赋能，从科层固化到平台利他，从分工到协同，从实现组织目标到兼顾人的意义，新的组织管理将具有更多的可能性。
作者 | 陈春花
来源 |《价值共生：数字化时代的组织管理》，中国工信出版集团，人民邮电出版社，经出版社授权摘选编辑
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全文思维导图
按照道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）的说法：我们来到了“一个不再熟悉的世界”。这个新世界的基本状态就是“数字化生存”状态。数字化通过“连接”各种技术创新、各种方式组合；是利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等，在虚拟世界中重建现实世界。基于这一理解，数字化的本质特征是：“连接”，“共生”和“当下”。
数字化技术带来的一系列变化正在持续进行中，数字技术不断融入组织的各个领域，彻底改变组织与顾客、组织与员工、组织与行业、组织与社会的互动方式，将现实世界与数字世界的边界打破并融合在一起。因此，创新价值成为企业发展的基本选择。传统组织的特征是结构固化、角色固化、拥有相对稳定的组织环境；而新型组织的特征是持续变化、打破平衡、具有更多可能性、拥有动态的组织环境。如果外部环境是稳定的，传统组织管理的稳定性有利于组织绩效的获得。然而今天的外部环境不再稳定，不确定性成为常态，强个体的出现也对组织管理提出了新的要求，因此打造新的组织管理是必选之路。
一、组织新功能：从管控到赋能
形成组织的关键要素是“在系统上是彼此协调的”，这明确要求组织中的个体需要进行合作，且合作行为必须是对组织有贡献的行为。现实中组织中的个体行为受到多种关系的影响，包括个体自身、合作者和合作者之间的行为影响，这构成了组织中的复杂性。组织通过实施控制来减少个体行为偏差，组织控制是组织中极为平常的功能形式。
为了实现从管控到赋能的组织功能转变，需要提供多角色机会、高身份认同并打造赋能工作场景。
（一）创造多角色平台
在以管控为主的组织结构中，员工的角色固化而明确，每个组织成员都以任务角色出现并承担积极维护组织的角色，这两种角色的作用达成了组织稳定实现绩效的要求。
但是，人对自我的期待是不断变化的。马斯洛需求理论表明，人们高层次的需求是自我实现。组织中的成员也希望有更多机会获得新任务角色，尝试让自己有不同的价值贡献，以实现自我认知提升和成长。一个人如果觉得任务角色无法满足其期望（理论上也被称为“角色负荷不足”），就会产生挫败感，破坏合作关系，选择流出组织。
组织赋能是为每个成员创造平台和机会，给员工一个机会，让员工因此成长。很多时候，大家认为赋能是组织要教员工做事。其实真正的赋能是给员工机会和平台，提供资源让他成长。只要能提供多角色机会给组织成员，组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力，更愿意承担责任。责任之下，人更容易成长。
（二）借身份认同之力激活组织成员
在华为的发展过程中，有两次大的组织变革：一次是1996年的市场部集体大辞职，另一次是2007年的全员下岗再重新聘用。这两次由华为自己推动的组织变革让华为释放出新的活力，打破了身份制度，也重新唤醒了华为的组织能力。华为内部清除了僵化的身份问题，减少了身份过度膨胀的问题。在华为，“将军”可以去做“班长”。华为人唯一的身份就是“奋斗者”，这一身份认同也是华为共同价值观的体现。
身份认同可以实现组织成员的共同价值观，并由此形成组织的整体意识。克服身份制度的负面作用，借用身份认同激活组织成员，是从管控到赋能的又一条路径。
要发挥身份认同的激活作用，层级固化、角色固化要不得，组织成员要能在组织中自由流动，找到匹配能力的身份。轮岗制、职位扩大化、竞聘以及华为的全员大辞职等都是为了让组织成员有机会调整自己并在组织中发挥作用。
其次，激励和价值贡献直接关联，而不是与身份制度关联，不应该让身份成为一种荣誉或地位的象征。
身份制度与责任、共同价值观相一致。身份认同感能对培养组织成员的责任感和忠诚度起到重要作用。再以华为为例，华为“蓝血十杰”、“名人堂”等身份制度的设计，在其内部获得了高度认可，促使华为人努力，这种强烈的身份认同推动更多的华为人形成共同的责任、价值观。
（三）打造赋能工作场景
有效设计工作场景也可以为员工赋能。商学院课程常常会指导同学们开展“破冰”活动，通过破冰之旅，新同学可以很快融入团队，理解商学院的基本价值观。破冰之旅赋能了新同学，让每位同学都获得了新的感受，这就是场景的作用。
工作场景赋能高低直接影响组织成员的去留。根据企业访问结果，影响员工去留的原因已经从关注薪资、福利和晋升机会，转变为关注是否能得到学习机会、新技能、更高的成长性。尚品宅配为设计师推出“设计岛”，让优秀的设计师能够通过“积分和段位”脱颖而出，“积分和段位”则和目标完成、用户评价直接相关。“设计岛”这一工作环境就为设计师实现了赋能，吸引和留住优秀的员工，也帮助员工变得更加优秀。
探讨今天的工作场景，关键词不是“命令”和“权力”，而是“成长”“发挥创意”“与时俱进”。组织不进步，组织中的员工也很难进步，组织必须努力和组织成员一起与时俱进。
二、组织新结构：从科层固化到平台利他
韦伯所提出的“理想的行政组织体系”强调了组织体系中严格的权力划分，这为当时的社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制，并且在今天仍然支撑着很多组织的结构模式。尽管科层制具有稳定的优势，但同时也会带来僵化的弊端。信息扭曲、权利僵化、小利益群体以及远离市场等不良现象，让企业管理者纷纷意识到科层结构带来的问题以及在今天的环境下所遇到的挑战。任正非强调，要让听得见炮声的人呼唤炮火，旨在呼吁消除这些弊病。
组织结构设计本身就需要平衡统一性与多样性、稳定性与灵活性。组织如果没有统一性和稳定性，就难以获得绩效；组织如果没有多样性与灵活性，就无法适应环境与组织成员的要求。
组织在成长的过程中会一直受到这二者的矛盾或冲突的影响，拉里·E·格雷纳（Larry E. Greiner）对此作了深入研究，总结出组织成长的不同阶段以及所遭遇的困境。在组织初期，危机只来自领导者本人；但随着组织成长，危机则逐渐变成来自组织结构本身，自主性、控制、官僚以及未知因素为处于不同成长阶段的组织带来了危机。面对这些危机，组织需要找到解决方式，否则就无法实现成长。
组织成长的困境
平台化的组织结构应运而生。
平台化管理能够打破层级、让组织扁平化，既能给员工灵活发展的机会，又能让组织稳健成长。数字化技术发展让组织决策、分工、部门化、信息传递等协同得以实现。在技术的帮助下，组织有了更多的柔性化能力。平台化组织模式实现了整合统一性与多样性、稳定性与灵活性的设计。2015年，阿里巴巴提出“组织中台”的概念，开启组织转型工作。组织中台的核心是让原有的内部垂直的、各自为政的事业部制找到协同的模块，让中台开发共同的技术产品，对运营的数据进行沉淀并加以统合分析以提供决策参考，使公司的决策更加靠近前台。
平台化管理带来的另一个改变是降低了职能及组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部获得更大的自由发展空间。忻榕等作者在《平台化管理》一书中提出了平台化管理的“五化模型”并指出，数字化工具帮助当下的公司在组织管理方面走向微粒化结构，使之可视化进而可优化，而平台化管理就是对微粒化的趋势进行重构，以升维、共赢的方式重新构建健康、可持续的生产关系。“组织微粒化”可以被理解为组织变得更透明、更柔性化、更网络化，组织内部可以更容易裂变、分拆或重组。谷歌的“20%时间制”允许工程师利用20%的正式工作时间来研究自己喜欢的项目并可以为此组合不同的成员。谷歌的很多新产品就是在这20%的时间里诞生的，如谷歌新闻（google news）、谷歌地图（google map）上的交通信息等。这项制度的实施的确依赖于信任的文化，但更依赖于组织的微粒化水平。
平台化管理也体现在流程重构中。在组织内部，绩效与个体的关系越精准、明确，结构柔性化就越能充分体现。数字技术使人与工作精准匹配从而更好地提升效率和价值。对组织成员而言，他们可以做更擅长的事情，也会因此体现出更高的工作热情、更好的工作绩效，这也是平台化管理组合统一性和多样性的价值体现。
平台化思维在本质上是一种赋能，是一种利他的存在，这一理解已经成为基本共识。这不只是理念层面的探讨，更是真实管理实践的结果。乔布斯每隔6个月左右的时间就会组织工程师团队暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。这一做法不仅构建了企业的生态，更重要的是让工程师对平日的工作产生了新的洞见。NeXT平台在工程师利他的努力下，赋能了工程师自己。
三、组织新能力：从分工到协同共生
企业如何理解分工与协作、竞争与共生决定着企业能否获得价值成长。
为什么管理良好的企业也会遭遇失败？实际上，企业已有的能力决定了企业的局限性。这也正是IBM陷入增长困境的主要原因。IBM的确在战略上领先10年，但是为什么其“智慧地球”理念的市场表现不如亚马逊和谷歌，平台战略不如微软和苹果，甚至云技术应用也不如阿里巴巴？其重要的原因也许是IBM的组织没有能力应对所要面对的挑战，而依然基于自己原有的核心竞争力发展，按照擅长的系统流程、固有的分工开展工作，没有建立起新的能力，无法支撑新战略的实现。
企业的价值活动必须跟随顾客价值的变化，跟上外部环境的变化脚步。当不确定性成为常态时，原有的核心竞争力可能是陷阱，依赖于分工所获得的组织稳定性也可能成为应对不确定性的障碍。
数字化转型能够帮助企业走出一条打破局限性、获得新成长的新路，美的就是一个很好的例子。在美的看来，数字化是指企业价值链的数字化，是利用新技术对企业的所有数据进行分析、计算、重构以透视经营管理的全过程。在2012年之前，美的的组织流程以各部门管理为主，不同业务平台的流程定义与标准差异很大，无法实现贯通，整体运营效率自然也难以提升。在数据层面，系统之间的数据也无法贯通，无法从客户、供应商多个维度展开分析与赋能，组织内部几乎是一个个信息孤岛。痛定思痛，美的决定启动“632”战略，即“在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台。美的运用数字化技术，从顶层业务流程设计到系统架构，完全重构了组织的价值活动。如今的美的以“人工智能+物联网”来提升产品数字化程度，给消费者提供更智能化的体验；着力推进工业互联网变革，推动自动化、智能化，实现全价值链的数字化经营，以数据驱动管理，推动业务向数字化持续深入的变革。
数字化不仅能够帮助企业内部打破信息孤岛，实现价值协同，还能够帮助企业创新价值活动能力，实现“新经营”，即价值由顾客和企业共同创造。新经营的假设要求企业在开展经营活动时基于顾客价值，而不是围绕企业价值。企业一定要时刻审视自己，关注企业价值活动与顾客、环境、未来之间的关系如何。要保持与顾客、环境的互动，需要依靠企业与顾客、环境共生协同的能力。对于传统制造企业，原先企业经营的核心是标准化带来的规模优势。如今价值活动需要围绕顾客价值展开，需要解决的恰恰是个性化与成本之间的协同问题。智能制造与数字化整合供应链成为解决之道。报喜鸟选择智能化转型，运用工业互联网的数字技术平台，通过实现大规模个性化定制的方式，在个性化与成本之间找到一个平衡点。报喜鸟智能化工厂做到了一人一版、一衣一款、一单一流，实现了“个性化不降低品质，单件流不降低效率”。
要实现从分工到协同的转变，信息共享是基础，这种转变反过来也强化了共生协同的价值。一些公司会开放所有的内部会议，组织成员只要有需要就可以参加会议，这一设计的目的是让组织成员拥有了解公司内部所有信息的机会。这样做的公司，其内部往往也充满激情。因为信息对称本身也是一种激励和认可，组织成员会因此感到被信任并因此获得安全感，从而激发自身的积极性。
四、组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义
组织为目标存在是组织最基本的属性。在组织整体设计中，人是构成组织的一个基本元素。时代发展到现在，个人自我意识追求更加明确，新生代员工不会再致力于成为“组织人”，他们会成为自己想成为的人。组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体则很难和组织集合在一起。所以，我们认为，今天的组织管理必须从实现组织目标转向兼顾人的意义。面对今天的组织管理，管理者需要关注两个价值：组织绩效目标和人在组织中的意义。
传统组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现即可，因此组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。霍桑实验为我们带来的思考是：人不是工具，是社会系统的有机构成部分，更要关心人的心理需求。随着时代进步，组织越来越关注人，但是组织管理依然以实现绩效目标为最终的价值判断。然而，数字化时代下，个人价值大大提升，个体的选择已经不再局限于一个城市或者一个组织，面对这样的情况，管理者既要理解人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。
除此之外，组织还要意识到，知识和数据是个人与整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等生产要素虽然依然在起作用，但是已经不再是核心要素，而拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合。组织不仅需要关注个体的变化，而且需要理解知识与数据的价值，并有能力融合知识与数据，也就是融合拥有知识的人。
今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。
只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
不过，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。