团队管理中，不可不知的“囚徒困境”
合作是我们人类进化史上最伟大的成就之一。
在现代社会，你很难想象事情可以由一个人完成，而不需要别人的帮助。
我们所走的街道，我们所住的楼房，我们的每一份工作，都是来自于人类之间的合作。
但是，我们并不是每时每刻都在合作，因为合作本身是要付出代价的，甚至会带来风险。而这个风险，就是博弈论里的核心概念：囚徒困境。
“囚徒困境”是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（MerrillFlood）和梅尔文·德雷希尔（MelvinDresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。
由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。最终导致纳什均衡仅落在非合作点上的博弈模型。
囚徒困境的故事讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但缺乏足够的证据。
警察告诉每个人：
如果两人都抵赖，各判刑一年；
如果两人都坦白，各判八年；
如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。
于是，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。然而，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择是坦白。
如果同伙抵赖、自己坦白的话放出去，抵赖的话判十年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的话判八年，比起抵赖的判十年，坦白还是比抵赖的好。
结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。如果两人都抵赖，各判一年，显然这个结果好。
囚徒困境所反映出的深刻问题是：人类的个人理性有时能导致集体的非理性-聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚，或者损害集体的利益。
如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益，这也就是经典经济学中的“理性人假设”。
参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为“严格劣势”，理性的参与者绝不会选择。
另外，没有任何其他力量干预个人决策，参与者可完全按照自己意愿选择策略。
囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？
两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。
二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背叛。背叛是两种策略之中的支配性策略。
因此，这场博弈中只有一种可能能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同样服刑8年。
当你的对手背叛，在下一回合中你无论如何要以小概率（大约是1%~5%）时而合作一下。这是考虑到偶尔要从循环背叛的受骗中复原。当错误传达被引入博弈时，“宽恕地以牙还牙”是最佳的。
这意味着有时你的动作被错误地传达给你的对手：你合作但是你的对手听说你背叛了。
信任是打破团队中“囚徒困境”的基础，同样，也是团队协作的基石。
每一位领导者，都知道信任对于团队的重要性，可事实上，很多团队都存在程度不同的信任危机：
比如，各级领导彼此怀疑、上下级彼此怀疑、员工之间彼此怀疑等，使团队始终面临“囚徒困境”的威胁。
那么，领导者如何才能化解来自团队内部的信任危机，从而众志成城，提高协作效率和工作效益呢？
一、制定团队目标
一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们各自心中都有着不同的航向，那么能够互相信任吗？当然是不能。
所以，要加强员工之间信任感，就必须根据客观环境与团队的战略发展要求，制定团队目标，并使员工达成对团队目标的共识，形成共同目标。
二、达成有效的沟通
要在团队内部达成有效沟通，领导者首先必须建立科学的决策机制，在作出重大决策时，要吸取成员的意见。
另外，还要鼓励团队成员大胆提出合理建议。
三、不能任人唯亲
任人唯亲是建立团队信任关系的“杀手”，会严重危害团队协作甚至是团队发展。
四、把情感与制度分开来
在团队中，信任不仅是基于情感，也是基于制度。而且，基于情感的信任在团队中是低端的，高端的信任是根据严格制度形成的信任关系。
所以，领导者必须最大限度地把情感与制度分开来，从而推动整个团队建立起理性的、科学的信任关系。
整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。
在一个团队中，各个位置的人相互协作，共同努力，才会取得更好的成绩。这种团队成员之间的相互协作就建立在互相信任的基础上。
避免陷入“囚徒困境”，保持“合作均衡”的状态，遵守合作规则，才能为彼此带来更为长久的利益。