'
跨部门协作的领导者面临着更复杂的挑战，他们需要考虑如何运用资源才能够最大程度地发挥集合影响力。
本文提出，要成为一名有影响力的跨部门领导者，必须围绕以下三方面培养相关技能：建立团队、解决问题和实现影响力。
曾登上福布斯“30岁以下精英榜”（30 Under 30）的迈克尔·塔布斯便是一位出色的跨部门领导者。
2012年，塔布斯当选美国加利福利亚州斯托克顿市的第一任非裔市长。塔布斯当时所拥有的资源并不多，在当地高犯罪率、平均收入水平低等严峻问题面前，他面临着巨大的挑战。
塔布斯在认真考虑社区合作的可能性后，把当地政府部门、社区组织和居民聚集在一起开展合作，强化“合作可以让我们做得更好”的信念，进而增强彼此之间的信任。
这一大规模的跨部门合作吸引了外界的关注，推行的减税政策也吸引了硅谷的投资，为斯托克顿市赢得了颇为可观的资源。塔布斯展示了作为跨部门领导者必备的技能，他和他的团队将集合影响力最大化，使社区的面貌焕然一新。
'
无论政策、市场还是社会项目等方面，在应对复杂挑战时都常常采用孤立的解决方案。但这些尝试往往是不充分的，因为我们所面临的挑战不是某项政策、投资或项目的结果，而是它们之间相互作用的结果。这就是为什么我们发现人们迫切需要跨部门合作。我们面临的问题是：如何以最佳方式帮助、促成跨部门合作，共同解决这些有一定规模和复杂性的紧迫问题？在Presidio研究所，我们认为，培养有影响力的跨部门领导者是有效应对这些挑战的关键。在单独的组织或单一部门里接受培训并积累经验的领导者，往往会觉得观点转变和学习过程都具有挑战性。为了使学习更容易，本文提供了一个框架，并举例说明了跨部门领导者所需要的技能，同时邀请新的和有经验的领导者加入进来，共同孵化一个实践社区。本文也对那些已经深入到跨部门协作过程中的领导者、想要继续调查分析当前工作中的挑战，并从战略上思考如何运用各种资源扩大影响的领导者大有裨益。基于Prospect Madison的尼克·洛夫格罗夫和马修·托马斯、来自Living Cities的艾莉森·金和泰恩西亚·博伊亚·罗宾逊、来自Intersector的尼尔·布里托、伦尼·门登卡和丽莎·斯皮纳利的研究和观察，Presidio研究所确定了九种技能，这些技能对于跨部门领导者推动合作和扩散影响力至关重要。这九项技能被分为三大领域：建立团队、解决问题和实现影响力。迈克尔·图布斯（Michael Tubbs）是美国加州斯托克顿市第一位非洲裔市长，他在26岁时当选(之前的市议员是22岁当选)。图布斯在南斯托克顿长大，2013年，该市38%的人口生活在贫困线以下，超过60%的居民在家说英语以外的语言，60%的居民没有高中文凭，预期寿命比州平均水平低10多年。图布斯明白他的家乡社区面临着众多复杂的挑战，但作为一名议员，他只有一名兼职助理和有限的资源。他所拥有的是一个宏伟的愿景，他最终将其称为 “重塑南斯托克顿联盟”（Reinvent South Stockton Coalition）。他也能作为一名中立的召集人，让斯托克顿的社区组织、信仰组织、政府机构和社区居民聚集在一起（无论他们之前是否相处融洽）并让他们接受协同工作的挑战。“在初始阶段，我在问：'如果我们一起工作，你还能再做多少？”图布斯说。“然后我倾听发生的事情，克制自己的本能反应，不去说：'这不是我们正面临的’，真的只是认真地倾听和理解，倾听他们的痛苦。” 据图布斯所说，正是这种开放和感同身受的对话开始增加联结感，并对社区成员和组织共同努力可能实现的目标有了新的认识。图布斯知道，社区内存在着对稀缺资源的竞争，但他也让人们知道，他的意图是通过共同努力增加资源。尽管“重塑南斯托克顿”花了两年多的时间才收到足够多的资助，但那些参与了整个过程的人，尤其是一起申请资助的人，最终对这个项目越来越有兴趣，因为资助者希望支持集体性的努力。2016年，图布斯从市议会调到市长办公室，继续致力于“重塑南斯托克顿”项目。图布斯和他的团队开始追踪正向结果，他对此工作很有信心。“我不太担心数据指标，因为我们已经在社区中建立起联结和信任，而建立这些确实花费了一些时间，现在社区也对此很激动。我们都同意这个项目的过程和战略，所以现在的问题是，如何让它为每个人服务？”图布斯和“重塑南斯托克顿”项目的成功凸显了Presidio研究所领导力评价的第一个维度：建立有效的团队。
培养信任
信任在任何事务中都很重要，而在合作中，信任更是至关重要，因为在合作中，各方必须相互信赖，才能实现一些他们无法独立完成的事。虽然培养信任需要时间，但它是任何团队或伙伴关系的基础。
我们如何创造一种想象和探寻（换位思考）的空间，从而相互了解彼此的经历、向往和压力？
我们如何建立和保持对彼此的认同和对工作的热情？我们如何适应以勇敢真实的态度坦率地对话？
我们如何在满足不同利益相关者观点的同时，展现诚实和正直？
我们如何先迈出一小步，从而实现建立信任与制造动能的初步成功？
管理权力关系和解决冲突
领导者必须基于个体与职业特征、背景、机构资源和社会网络，了解他们所拥有的权力和特权。他们还需尝试理解他人基于他人自身背景、角色和经历而产生的期望。充满挑战的对话和冲突是否会破坏或促成密切的关系，这取决于如何处理这些问题。达成一致并不总是我们的目标；一个允许进行令人不快的对话、并激发好奇心的环境可以让人们换位思考和理解差异，从而加深彼此的联系。
培养创新文化
对是否具备可能性的主观臆断会限制成功。因此，创造适宜的环境至关重要，它能让我们打消对现实情况先入为主的念头，鼓励打破常规的想法，质疑认知的局限性，从而想象实现大胆的、系统性目标的可能性。
三年前，美国红十字会正在构思一项新的计划“准备洛杉矶”（Prepare LA），为洛杉矶地区应对下一场大灾难做好战略准备。起初，这个问题是从组织内部视角出发来定义的：明确该地区内需要提供的床、毯子和其他所需红十字会物资的数量。在2014年Presidio研究所研究员贾雷特·巴里奥斯的带领下，红十字会的领导们将定义从关注组织内部转为社区导向：如何支持当地最需要物资的社区为应对下一场大灾难做好准备。为了更清楚地了解问题并制定战略，红十字会利用跨部门领导法中的三个核心技能来解决问题：了解对人的影响、采取系统性方法和处理数据。红十字会团队首先分析了美国疾病控制和预防中心在洛杉矶县的公共卫生地图数据，根据贫困、种族和移民身份等社会因素，评估哪些社区最容易受到影响。巴里奥斯（Barrios）假设，在公共卫生危机中易被影响的地区也可能是自然灾害中最易受伤害的地区，红十字会团队也能够用自己的数据验证这一假设。虽然美国疾病控制和预防中心的人口分布图并不能预测灾害发生的地点（贫困和富人区都可能发生土壤液化的情况），但它们往往能预测被影响程度（最贫困区最老的房屋最不可能进行改造）。即使是红十字会提供援助的独户的房屋火灾，也与疾病预防控制中心的公共卫生地图相吻合，成为最容易被影响的街区。有了这些数据，红十字会分析了这些易被影响的社区可用的支持系统，绘制了所确定社区的重要资产和挑战（包括公共交通需求和医院），并确定了关键的社区领导人和系统所需的资源，以应对当地灾害的挑战。最后，巴里奥斯的团队召集了由基层地方领导人组成的社区领导联盟，这对传播备灾信息至关重要。到目前为止，洛杉矶红十字会已经召集了10个联盟，现在还有5个联盟正在一些易受灾的社区加紧建设，为相互学习提供实践社区和资源。这些社区与红十字会联系在一起，每一方明确都知晓彼此拥有的资产，所有资产都是可配置的，而且已经在当地社区产生了效益。例如，东洛杉矶的联盟已经招募并培训了20人参加社区应急小组培训（CERT），并在该地区首次提供了西班牙语的CERT培训，确保在需要救援能力时，有已经接受培训的当地领导人参与到救援中。通过利用数据、绘制系统图、与当地社区领导互动，红十字会所做的不仅仅是调动自己的资源，而是动员了最易受灾的社区，使他们在灾难可能发生时有更好的准备和更强的抗灾能力。
了解对人的影响
社会挑战不仅与人关系紧密，且影响重大的。设计的重点应该是了解用户的需求，解决他们在个人或家庭层面以及系统层面所面临的挑战。在社区中，让被社会问题直接影响的人参与是至关重要的，因为他们的经验可以从源头揭示更多其他挑战，以及专家们以前没有发现的解决方案。让受益人作为设计者参与进来，可以创造出解决方案，这些解决方案需要社区的支持才能实施，需要加强发现问题和想出解决方案的能力，并让经常被低估的相关方参与实施。
我们如何通过了解被问题直接影响的人的经验来更好地理解问题？
我们如何帮助人们和组织看到他们每个人为解决问题贡献的力量？
我们如何让受问题直接影响的人作为共同设计者参与确定和实施恰当的解决方案？
采取系统性方法
系统的完美设计是为了产生其应该产生的结果。为了实现不同的结果，领导者需要绘制完整的系统图，并确认各个组成部分的相互作用。通过了解产生非理想结果的系统，合作者可以改变输入、重新设计系统、或激活他们的网络，以达到更理想的结果。
我们如何相互支持，从而全面地认识系统，认识我们对系统的贡献，并识别出必须被纳入系统中的利益相关者？
我们如何让所有的合作者从组织或个人的角色转变为系统内的角色？
我们如何检查系统，以了解当前的成果是如何产生，关键影响点在哪里，以及哪些改变可能会产生其他成果？
定义结果和善用数据
合作必须明确他们要解决什么问题，如何衡量实现这些集体目标的成功程度，以及这些数据将如何为未来的决策提供信息。围绕着共同的预期结果达成明确的目标，即使合作者的动机和策略不同，他们也能团结地工作。
我们如何帮助跨部门工作明确其成果和先行指标？
我们如何利用定性和定量数据为决策提供信息？
2015年Presidio研究员蒂芙尼·曼努埃尔是企业社区伙伴（Enterprise Community Partners）的知识、影响和战略副总裁，企业社区伙伴是一家非营利组织，致力于通过提供资本、政策支持和社区问题的解决方案来创造繁荣社区。
曼努埃尔和她在企业社区伙伴的团队收集数据，并分析能实现最大影响的实践。她的团队与全国各地50多个跨部门的社区合作，同时合作由社区主导，有效地传播最佳实践的信息，并培养他们在解决社区面临紧迫问题时所需的使用数据和循证的能力。
作为Presidio研究所的校友，曼努埃尔使用跨部门领导框架来确定关键点并促进知识共享。例如，在西雅图，一个现有的联盟正试图解决该地区的收入和资源不平等问题，并开展了一项将金县与周边社区进行对比的倡导活动。虽然这种想法突出了系统中的不平等现象，但曼努埃尔和她的团队却发现，这种对比框架导致了关键利益相关方从系统中的脱离。
关键点是将外展活动再组织为 '我们的故事'——一个关于该地区和每个利益相关者如何从繁荣的金县中受益的故事。通过这个关键点，曼努埃尔能够帮助西雅图联盟结合核心选民、雇主和其他利益相关者的动机和价值观，使他们能够看到自己的成功从本质上说与繁荣的金县有联系。因此，该联盟能够成功地请求州政府为健康不平等问题规划出一套特定的补助金，让当地医院参与其中，提供最需要资源的地方所需的数据，相关社区也能够获得所需资源。曼努埃尔和她在企业社区伙伴的团队之所以能取得这样的效果，是因为他们确定了一个向其他跨部门合作的学习关键点，并且他们各自对齐了动机和价值观，同时吸引了利益相关者与实现持久影响必要的资源。
对齐动机和价值观
创造一个牢固的良性循环，推动任何解决方案的可持续性。通过关注集体目标和每个伙伴的贡献，以及每个合作组织从合作中得到的东西，合作可以产生更大的影响。与其只寻找推动合作组织创造价值的动机和观点的相似之处，不如找出并阐明两者的差异，这同样是非常有价值的。这种为个别伙伴和集体创造价值的方法被称为 '以社区为中心的利己主义'。
利用关键点
合作通过在关键节点上发力，进而改变运作过程和实现替代结果来影响系统。关键节点包括资本流动、政策和法规、公众舆论和行为改变。识别最高价值的关键节点要求合作者对系统有深刻的理解，并计划如何充分利用合作伙伴集体资产。
我们如何确定产生预期结果的最高价值关键节点？
我们如何制定与这些关键节点有关的战略？
分享知识和学习
合作不仅是为了要取得实际成果，而且要为今后的合作做好准备。这种对影响力的长远规划鼓励合作伙伴将自己视为实验的一部分，在实验中吸取的经验教训可以为未来的实验提供参考。这种观点允许更公开的反馈和分享失败、成功和提出建议。
由于越来越需要综合的领导力，以应对现有的复杂挑战，我们的目的是让这些例子和所提供的技能组合标准成为你们自己探索的催化剂，并作为一个持续实践社区的起点。如果需要，可以加入这个运动：www.xsectorleadership.com。
原标题：The Essential Skills of Cross Sector Leadership作者：大卫·B·史密斯（David B. Smith）帮助人们和组织通过合作和多方合作让好想法产生更大的影响。他在2013年至2017年担任Presidio研究所的总经理，曾担任全国公民大会和Mobilize.org的执行董事；珍妮·贝克尔（Jeanine Becker）是Co-Lab领导力集团的创始人和董事总经理，Co-Lab领导力集团是一家咨询和培训公司，通过发展必要的领导能力、组织文化和合作关系，赋予目的导向的领导者创新、维持和扩大影响力的能力。她是一名培训师、演讲者和顾问，在过去的十年里，她一直是斯坦福大学法学院的法律讲师，专注于谈判和合作。贝克尔还主持了播客 'On Purpose Together'，分享领导者利用合作产生影响的丰富故事和见解，包括本增刊中介绍的领导者。
'集合影响力x跨部门合作”专题系列文章：
1、《集合影响力：从单打独斗到大规模的跨部门协作》
2、《要打造成功的“集合影响力”，须做好这五点》
3、《创造持续“集合影响力”的四个原则》
4、《发挥“集合影响力”须转变三个基本思维方式》
5、《“集合影响力”最新研究：落地社区的四种有效模式》
6、《社群是“集合影响力”获得长期成功的关键要素》
7、《非营利组织与企业谈合作时，应注意这几点》
8、《如何将社会解决方案交接给政府》
9、《让公共政策更友好地助推集合影响力》
10、《项目大，难协调？关键是重组高度协同的系统》
11、《除了资金支持，资助者还应该促进各方连接》
12、《变革不再仰仗个人英雄，时代需要“系统领导者” 》
13、《一个优秀的跨部门领导者应具备哪些技能？》（见本文）
14、《塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系》
